Проблема клиентоориентированности в ООО «Арт-эффект»

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы  избежать смерти. Одно из них - это обеспечение  постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом.

Таким образом, подведем итог. Имеются  отклонения в деятельности салона, которые отрицательно сказываются  на его функционировании. Идея открытия салона была навязана администрацией ВУЗа. Как важная  
проблема – низкая рентабельность бизнеса. Слабая организация деятельности: нет постоянного режима работа, нет постоянных работников, которые бы занимались непосредственно салоном и его развитием, нет профессиональных менеджеров. Наблюдается некоторая пассивность и отсутствует энтузиазм относительно будущей успешной работы салона, все эти факты указывают на следующие проблемы: несформированный имидж компании, и низкую клиентоориентированность.

Но также хотелось бы выделить положительные  стороны: руководитель занимается всей бухгалтерией, решает все организационные  вопросы. Координирует сотрудников салона, назначает (хотя бы на время) продавцов, привлекает преподавателей как посетителей салона, размещает информацию о проводимых акциях, а значит, у него есть заинтересованность в ведении бизнеса.

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ В САЛОНЕ «АРТ-ЭФФЕКТ»

 

2.1 Анализ результатов диагностического интервью с руководителем  
ООО «Арт - эффект»

 

Заказ на консалтинговые услуги в  сфере PR для объекта нашего изучения поступил от руководства самого салона. Потребность была вызвана отклонениями в функционировании деятельности салона.

Многие консультанты выявляют не только проблемы, но и преимущества организации, либо в сравнении с другими, либо в сравнении с предшествующим периодом для того, чтобы опираться  на эти преимущества, ввести положительное  начало в управленческое консультирование. Хотя главный объект консультационной диагностики всегда составляют проблемы, а это значит, трудности, препятствия, неудачи и т. д⁵.

Наиболее распространённым методом  выявления проблем и последующих мер по их ликвидации служит социальная диагностика. Социальная диагностика представляет собой деятельность по изучению и установлению состояния данного объекта исследования и управления посредством использования методов и средств социологического исследования⁶.

Диагностическое исследование включает в себя 3 этапа:

1 этап. Проведение диагностического интервью с руководителем организации для определения цели диагностического исследования: проведение общей диагностики (выявление социальных проблем организации), либо частной диагностики (изучение конкретной социальной проблемы организации).

В рамках нашего исследования была проведена  общая диагностика. Она подразумевает  выявление проблемного поля организации. В результате анализа диагностического интервью был выявлен следующий  перечень проблем:

1. Слабая клиентоориентированность («никто не ходит», «отсутствие интереса», «откликаются посторонние», «чтобы о нас узнали люди, которые живут вот, т.е. не наши студенты и преподаватели, они ведь бедные», «из центра сюда никто не поедет, что они, не нормальные что ли?», «К нам приходят и говорят: «Это дорого!». Я говорю: «Там вот есть цирк, возле цирка есть подешевле, идите туда. А там вот есть в 10 раз дороже, можете сходить туда!», «на какую аудиторию – не знаю… Может вы лучше представляете, какая наша целевая аудитория более подходящая»).
2. Проблема организации продвижения салона:
1. Отсутствие четкой политики художественного салона («идея изначально была «гибловатой». «Мы не хотели»).
2. Слабая организация работы салона («внешняя вывеска делается, правда, может быть долго делается», «время работы писать я не могу», «всегда разные люди сидят в салоне», «нечем платить», «делали даже какие-то распродажи», «Участвовать в передвижных выставках? Как? Я сам, извините, мою там пол (прим авт. имея ввиду салон «Арт-эффект»). Посидеть там я могу кого-то попросить, но заставить мыть пол я уже не могу. Вы представляете выставка? Надо договариваться, ну ладно договариваться, потом надо грузить, привозить, развешивать, снимать, привозить назад – проблема!»).
3. Отсутствие ориентации на успех и низкая мотивация руководителя («и я сразу сказал, что ждать денег не надо!», «вся эта история с  салонами при архитектурном, прочие пока загибаются. А раз в архитектурном загибаются, а мы что, умнее архитектурного что ли?»)⁷.

2 этап. Анализ повторной диагностики, которая включает групповую работу с сотрудниками салона и постановку окончательного диагноза.

3 этап. Анализ проблем управления  и выработка управленческих решений⁸ (2 и 3 этапы будут рассмотрены ниже в рамках второй главы и третьей главы соответственно).

2.2 Анализ повторной диагностики,  включающей групповую работу с сотрудниками салона и постановку окончательного диагноза

 

Анализ повторной диагностики, включает групповую работу с сотрудниками салона и постановку окончательного диагноза. Данный процесс относится ко второму этапу диагностического исследования.

Групповая работа с сотрудниками готовит их к восприятию идей рационализации, к участию в работе по совершенствованию управления посредством совместной разработки решений, направленных на снятие выявленных проблем. Главной задачей такой работы является объективизация (дополнение, корректировка, анализ) сформированных ранее проблем, норм.

На данном этапе нами была запланирована  групповая работа (метод «мозгового штурма»⁹); также предлагалась проективная методика: необходимо нарисовать организацию так, как её видят работники и руководитель; необходимо было определиться с тем, кто клиент, кто конкурент организации, предлагалось проранжировать  по степени значимости объектов данного бизнеса, а также предлагалась методика выявления патологий командообразования (см. ПРИЛОЖЕНИЕ Б).

Важно отметить, что для успешного  проведения групповой работы необходимо было участие всех сотрудников данной организации (это было бы актуально, так как у нас небольшой коллектив). Но в результате участие приняли 3 человека, но на самом первом этапе 1 сотрудник отказался, сославшись на то, что у него есть дела важнее, также отказался от участия руководитель – Чикин А.А. Это говорит об отсутствии заинтересованности в успешной работе слона «АРТ-эффект», низкой вовлеченности в деятельность салона, низкой мотивации.

В ходе нашего исследования выяснилось, что существует несколько проблем в данной организации (об этом мы говорили выше). Одна из основных – проблема отсутствия клиентоориентированности. Данная проблема очень актуально в последнее время. Многие консультанты отмечают, что им часто приходится с ней сталкиваться, причем отсутствие клиентоориентированности отмечается даже у продвинутых, конкурентоспособных предприятий, которые уже давно функционируют на рынке.

В условиях рыночных отношений  успех предприятия на рынке потребительских  услуг напрямую зависит от степени  востребованности его продукта клиентом. Отличительной особенностью услуги является то, что она производится и потребляется одновременно, что обусловливает высочайшее значение ориентации предприятия на максимальное удовлетворение клиента. Данное свойство организации принято называть клиентоориентированностью¹⁰.

При полноте реализации данного  подхода клиентоориентированность должна стать характеристикой деятельности самой компании, в числе приоритетов  которой место интересов клиента  должно быть четко определено¹¹.

Можно выделить факторы клиентоориентированной компании:

• к числу таких факторов можно отнести организацию доступной системы продаж услуг и сопутствующих продуктов;
• сегментацию клиентской базы, основанную на выработке особых технологий работы с каждым сегментом или с наиболее ценными клиентами;
• наличие политики формирования клиентской базы, ключевых способов определения ее целей, приоритетов, ресурсов;
• создание регламентов и кодексов работы персонала с клиентами, кодекса прав клиентов и системы контроля его соблюдения, соблюдение принципа тотальности уровня клиентской работы, что означает соблюдение требования качественного взаимодействия с клиентами во всех точках продаж;
• организация коммуникации с клиентами такими способами, как использование интернет-сервиса, создание удаленных терминалов, регулярные встречи руководства с ключевыми клиентами¹².

Салон «Арт-эффект» начал  свою деятельность уже почти год  назад, но за это время организаторы данного бизнеса так и не определились с тем, кто является целевой аудиторией, кто потенциальный и реальный клиент художественного салона. Что значительно усложняет их деятельность, потому что данный момент обычно решается на начальном этапе развития организации, т.е. тогда, когда она существует лишь идейно.

В результате групповой работы мы попытались определиться с тем, кто  является клиентом фирмы, а кто конкурентом, что тоже значимо для них. Получились следующие результаты, представленные в таблице 2:

Таблица 2 – клиенты и конкуренты организации, по мнению её сотрудников

Кто Ваш клиент?

Кто Ваш конкурент?

Пол: женщины Возраст: от 30 лет и выше Уровень образования: высшее Место жительства: мкрн. Уралмаш Место работы: офисные работники, организации, люди, не разбирающиеся в искусстве. Уровень дохода: от 20 – 25 тысяч Потребности: «разнообразить свой интерьер, картина напоминает дом детства, мне нужен подарок, не на заказ, а то что видит». Другое: Современный, активный, нетрадиционный, «трешевый», ориентированный на красоту, купил-ушел.

Аллейка возле СИНХа, Чем отличаются: там массовое производство, тут эксклюзив.

 Отметим, что слабое представление о своем потребителе может являться причиной неудач в рекламной деятельности салона (а вернее сказать в её отсутствии), иначе мы не может спрогнозировать, на кого будет ориентирована реклама, получим ли мы нужный эффект от её воздействия.

Проведённая нами работа с  причастными к данной организации  лицами показывает, что ориентации на клиента нет. В ходе работы мы предложили участникам нарисовать салон с их точки зрения, на их рисунках о потребителях не говорит ничего. В основном отображена структура организации, внешние силы, руководитель. Ранжирование объектов предпринимательской деятельности: в одном случае клиенты были на первом месте, во втором случае на третьем, что, на наш взгляд уже не плохо, т.е. это можно отметить как положительный момент в оценке клиентоориентированности организации.

 Если опираться на выделенные выше факторы клиентоориентированности, то в полной мере ни один из них не реализуется, а некоторые не реализуются вообще. Во - первых, в салоне нет доступной системы продаж (там в принципе нет даже графика работы). Во – вторых, нет клиентской базы, отсюда нет и её  сегментации. Отсюда вытекает третье – отсутствует технология работы с наиболее значимыми клиентами. Следующее, создание регламентов и кодексов работы персонала с клиентами, кодекса прав клиентов и системы контроля его соблюдения тоже нет, но в данном случае можно сослаться, что организация достаточно молодая, значит, кодекс ещё не приобрел свое формальное воплощение. Здесь важно отметить. Нами был использован метод «тайный покупатель». Вот её результаты: наш тайный покупатель посетил салон, сначала он был закрыт (что вполне ожидаемо),  через час он начал работать. В салоне в качестве продавца был сам руководитель – Чикин А.А. Покупатель зашел в салон, но на него не обратили даже внимания, Чикин А.А. занимался своими делами (работал с документами), после того как покупатель поздоровался, в ответ на это руководитель поприветствовал его, т.е. только после этого обратил внимание. Тайный покупатель спокойно обошел салон, интереса со стороны руководителя не наблюдалось, он по-прежнему занимался делами (хотя в салоне помимо тайного покупателя были ещё посетители). Наш клиент попросил показать интересующую его вещь, Чикин откликнулся. Но на вопросы отвечал с неохотой. Вот свидетельство того, как ведется работа с клиентами в салоне.

Также не понятно, как осуществляется коммуникация с клиентами ООО «Арт - эффект», особенно опосредованно. Мы не смогли найти ни группы в контакте (хотя руководитель организации и его помощница утверждали, что она существует), в перечне художественных салонов на бесплатных сайтах (!) их тоже нет, свой сайт отсутствует (хотя для этого есть специальные ресурсы, которыми можно воспользоваться, особенно в образовательном учреждении).

2.3 Современный рынок арт – искусства в России, и в частности Екатеринбурге

 

В этой главе целесообразно осветить  общую ситуацию на рынке арт-искусства, чтобы сравнить ситуацию на предприятии с положением дел в отрасли.

 Любое произведение искусства принадлежит (используя терминологию Пьера Бурдье) полю ограниченного производства и, в отличие от поля массового производства (сколь бы «эксклюзивным» или «элитарным» оно ни казалось), несводимо к статусу «просто товара». Арт-рынок имеет дело с абсолютной уникальностью имен и произведений. Соответственно, основным началом конкурентной борьбы выступает принцип организации норм, признаний и оценок, а не интересы завоевания как можно более обширного рынка¹³. Т.е. в данной отрасли необходимо сначала зарекомендовать, проявить себя, заручиться поддержкой со  стороны авторитетных людей данной сферы, таким образом сделать себя публичным, узнаваемым, уважаемым и признаваемым.

Многие аналитики отмечают популярность современного Арт-искусства, особенно в кризисные моменты, так как в соответствии с мировыми традициями, картина, в отличие от, например, автомобиля, который со временем только теряет в цене, с каждым годом значительно возрастает в цене, а при преодолении пятидесятилетнего возраста сразу становится предметом антикварного искусства. Так, например, в 1998 году был Арт-бум, дефолт побудил многих состоятельных людей срочно снимать деньги с банковских счетов и начать вкладывать в недвижимость и искусство. Точно такое же поведение наблюдалось в Москве при значительном росте цен на недвижимость в 2006 году, когда аналитики, расценив, что вкладывать финансовые средства в недвижимость становится не выгодным, переключили спрос на земли за рубежом и на искусство внутри страны¹⁴.

Вообще арт-рынок в целом по своим потребительским группам весьма неоднороден. Спрос на искусство есть всегда, но он сам бывает разным. Так, например, основная масса потребителей – простые люди, которые предпочитают посещать выставки, галереи, музеи и т.д. только для получения разового эстетического удовольствия. Понятно, что не каждый может себе позволить приобрести дорогостоящую картину, особенно в России. Вторая, более малочисленная группа – это люди, которые, как правило, мало, что понимают в искусстве, однако рассматривают предметы искусства как хорошее финансовое вложение, которое позже можно перепродать или выставить на аукцион за сумму в разы превышающую первоначальную стоимость. И третья группа, это ценители искусства, для которых покупка картины скорее средство для постоянного эстетического удовольствия и наслаждения, нежели вложение денег. Отдельно стоящая потребительская группа (она же и активный участник, актор на рынке) – это дилеры, которые рассматривают искусство как бизнес, средство для безбедного существования. Они могут влиять на спрос, устраивать ажиотаж вокруг художника, или группы художников, или наоборот вытеснять на периферию рынка¹⁵.