Видим, что чем выше величина коэффициента достоверности аппроксимации, тем  более точен прогноз. Наиболее высок уровень достоверности аппроксимации по таким ассортиментным группам, как подвески и кольца. Это важно учитывать при планировании ассортимента, что и делается в отделе по работе с клиентами регионального сбытового филиала ООО «Ювелирная сеть - 585».

       Планирование  объема продаж по товарным группам  ассортимента и, соответственно, структуры  ассортимента в организации осуществляется также с использованием коэффициента эластичности по общему объему продаж. Под эластичностью понимается относительное изменение результата (объема реализации) под влиянием различных факторов, например, денежных доходов покупателей, цен на продукцию, достигнутого уровня потребления, обеспеченности товарами длительного пользования, рода занятий населения, возраста и др.

       Коэффициент эластичности от общего объема продаж определяется по формуле:

       Эi = Орi / Ор, (2.1)

       где Эi - коэффициент эластичности по i-му товару, %;

       Орi - прирост объема продаж по i-му товару в отчетном году по сравнению с  прошлым годом, %;

       Ор - прирост общего объема продаж организации в отчетном году по сравнению с прошлым годом, %.

       Прирост продаж по видам продукции в планируемом  году по сравнению с отчетным годом  определяется умножением полученного  коэффициента эластичности (Эi) на общий  прирост объема продаж в планируемом году (Ор п.г.) по формуле:

       Орi п.г. = Ор п.г. * Эi (2.2)

Таблица 2.7 - Планирование структуры ассортимента на 2010г.

 

       А расчетное значение объема продаж по i-ому виду продукции определяется по следующему алгоритму:

       Орi п.г. = Орi о.г. + Орi п.г., (2.3)

       где Орi п.г. - объем продаж i-ого вида продукции  в планируемом году;

       Орi о.г. - объем продаж i-ого вида продукции  в отчетном году;

       Ор  п.г. - прирост общего объема продаж в планируемом году.

       Согласно  рассчитанным плановым показателям  структуры ассортимента в нем  должны произойти следующие изменения: несколько увеличится доля детских украшений, браслетов и брошей, колец, при этом немного снизится доля подвесок, обручальных колец в общих продажах.

       Выше  была представлена методика планирования ассортимента на год. Аналогичная методика используется при составлении ежемесячных прогнозов структуры ассортимента, которые в виде отчетов составляются экономистами отдела сбыта и предоставляются его руководителю.

       На  основе этих данных осуществляется планирование товарных запасов. В связи с этим точность прогнозирования объема продаж ассортиментных групп напрямую влияет на объем товарных запасов на складе.

       Неточность  прогнозирования объемов продаж в рассматриваемой организации  приводит к образованию излишков товарных запасов, появлению залежалых  товаров, следствием чего является рост складских расходов.

       Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов ведется на основании  действующих форм учета и отчетности. Для этого в организации используется автоматизированная система управления товарными запасами на основе бухгалтерской программы 1С «Предприятие: Торговля. Склад».

       Определим эффективность использования товарных запасов в рассматриваемой организации. Она может быть определена как  по показателю розничного товарооборота, так и по показателю прибыли:

Таблица 2.8 - Эффективность использования товарных запасов

 

       Из  таблицы 2.8 видим, что эффективность использования товарных запасов снизилась. Если в 2008 году один рубль, вложенный в товарные ресурсы, приносил 1,333 руб. товарооборота и 26,6 копейки прибыли, то в 2009 году 1 рубль в товарных запасах принес 1,114 руб. объема розничной торговли и 22,3 копейки прибыли. Снижение эффективности использования товарных запасов говорит о необходимости улучшения процесса управления запасами в региональном «Ювелирная сеть - 585».

       По  распределению функций по управлению ассортиментом в рассматриваемой организации (табл.2.9) за координацию ассортимента ответственен руководитель отдела по работе с клиентами. В рамках данной функции он ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешних факторов) и финансовых изменений, происходящих внутри организации (внутренних факторов). Выбор той или иной ассортиментной стратегии он осуществляет на основе оценки изменения денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на основе прогноза состояния денежных потоков в перспективе.

       Политика  управления ассортиментом руководителя отдела по работе с клиентами базируется в основном на горизонтальной диверсификации, которая заключается в изменении ассортимента в рамках проводимой деятельности (узкой по специализации - торговле ювелирного изделия), а также поиске и выходе на новые рынки сбыта.

       В процессе стратегического управления выделяются три основные стратегические групп ассортимента, которые в совокупности и представляют собой ассортиментный портфель предприятия:

       - основная, включающая товары, находящиеся  в стадии роста и приносящие  основную долю прибыли (подвески, кольца);

       - поддерживающая, состоящая из товаров,  стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (обручальные кольца);

       - тактическая, охватывающая товары, призванные стимулировать продажи  основных товарных групп и  находящиеся в стадии зрелости  или упадка (детские украшения,  браслеты, броши).

       Таким образом видим, что вместо пяти групп, которые рекомендуют выделять исследователи  при управлении ассортиментом, в  организации выделяются только три  группы. Отсутствуют стратегическая группа, включающая товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия, а также снимаемая с продажи группа товаров, включающая товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

       Планирование  ассортимента на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью  структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты специалисты отдела по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

       Необходимо  отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании  объемов продаж по ассортиментным группам  используются упрощенные методы, не учитывающие  множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

       В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли ювелирными изделиями, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

       3. Совершенствование процесса управления ассортиментом в ООО «Ювелирная сеть - 585»

       3.1 Совершенствование  методов управления  ассортиментом на  основе «директ-костинга». Организация центров ответственности

       Существующие  в настоящее время методы определения  перечня наименований и соответствующих  объемов продаваемых товаров  с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

       - классический (традиционный) подход;

       - решение на основе маржинальной  прибыли.

       Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров  по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при  планировании ассортимента в региональном торговом филиале ООО «Ювелирная сеть – 585».

       При этом используются методы линейного  программирования, в частности, симплекс-метод.

       Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть  прибыли торгового предприятия  составляет прибыль от реализации подвесок (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи обручальных колец и кольца (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи браслетов и брошей необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

       С математической точки зрения такая  постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может  быть признана правильной, по крайней  мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль  зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

       Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное  поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

       Допустим, что покупательский спрос позволяет  увеличивать продажи подвесок на 22% и руководитель на основе использования  методики максимизации прибыли решает полностью исключить браслетов  и брошей из ассортиментного перечня  как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок подвесок, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

       Валовая маржа до принятия такого решения  составляла 391,3 тыс. руб. в год (табл.3.1).

Таблица 3.1 - Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.