Основы маркетинга

   Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 10).

   Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Рис. 2.10. Матрица SWOT

Рис. 2.11. Матрица возможностей

 

   Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 11). Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

   Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Рис. 2.12.Матрица угроз

 

   Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.
2. Как долго она будет существовать?
3. Какой силой она обладает?
4. Насколько она ценна (опасна)?
5. Какова степень ее влияния?

   Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

   Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.2). Каждому фактору экспертным путем дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая важность;
• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — не влияет;
• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивное влияние, —1 — негативное влияние.

                                                       Таблица 2.2.

 Профиль среды                                                                    

Факторы среды	Важность для отрасли  (А)	Влияние на организацию  (В)	Направленность влияния  (С)	Степень важности  D = A * B * C

  

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень  важности данного фактора для  организации. По этой оценке руководство  может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более  важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

3. ПИМС-анализ

   ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.

   Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных  условий: 

• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 — 10 лет);
• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);
• стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций: 

• рыночная доля;
• относительная рыночная доля;
• относительное качество продукта;
• относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования  инвестиций:

• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);
• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);
• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);
• процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета  по следующим направлениям:

• затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;
• затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;
• затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5.Текущие изменения в  положении на рынке: 

• изменение рыночной доли.

  

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение  величины прибыли к инвестициям  до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной  рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% был около 9%. В среднем разница  в 10% в показателе рыночной доли приводила  к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%. Более поздние  исследования практически подтвердили  вышеприведенные цифры (табл. 2.3)

Таблица 2.3.

Зависимость прибыльности от доли рынка

   Однако в дальнейшем, в других исследованиях, было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам, в частности, касающихся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли. Оказалось, что многое зависит также от того, с помощью каких стратегий обеспечивается увеличение показателя рыночной доли. Стоимость завоевания высоких показателей рыночной доли может быть столь высокой, что превысит выгоду получения дополнительной прибыли. За пределами определенного, высокого значения показателя рыночной доли (скажем, 50%), вследствие высоких издержек его обеспечения, прибыльность может даже падать.

   Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заменит качества продукта.

   Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений.

   Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

 

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Крэнделл Р. К85 1001 способ успешного маркетинга /Пер. с англ.К.Ткаченко – М.: ФАИР – ПРЕСС,2001 – 469с.
2. Маркетинг: учеб. для студентов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг»/А.П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. – 4-е издание, стер. – М.: Омега-Л, 2006 – 656с. – (Высшее экономическое образование).
3. Федько В.П., Федько Н.Г. ,Шапор О.А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов Н/Д: Феникс 2001 - 512с
4. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно – методический комплекс по маркетингу/ Р.Б.Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков – М: экономист, 2003 – 568с.
5. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2003. – 604с. 
    
    
    
    
    
    
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Ламбен  Ж.- Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. - Спб.: Наука, 1996.- С.9.