Рисунок ^_ 2. Цепочка ценности компании.

Источник: 4

 

Таблица 5 - Пример сравнительного анализа издержек компаний

Источник: 4

     Считается, что первой компанией, выполнивший  сравнительный анализ издержек, была американская компания Xerox. В 1979 г. руководство компании приняло решение направить в Японию группу менеджеров для изучения опыта японского производителя, после того, как последний приступил к продаже в США копировальной техники средней мощности по 9,6 тыс. долл. за единицу (ниже себестоимости техники Xerox). Долгосрочная программа сравнительного анализа издержек по 67 основным процессам оказалась чрезвычайно полезной для компании, желавшей превзойти конкурента по издержкам [4].

Построение  кривой опыта

     Оценить конкурентоспособность компании по издержкам можно, сравнив ее кривую опыта с кривой опыта конкурента (или среднеотраслевой кривой). Закон опыта утверждает, что «издержки на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». Построение кривых позволяет сравнить текущие издержки компании, а также предвидеть их динамику при увеличении выпускa.

     Рисунок 3 - Сравнение кривых опыта

Составление профиля качества продукции компании

     Построение  сектограмм позволяет сравнить компанию с конкурентами по важнейшим для  данной отрасли и целевого рынка  характеристикам качества продукции.  

Рисунок 4 - Пример профилей качества для услуг туристических компаний

 

 

Источник: составлено по [1]

Измерение рыночной силы компании

     Рыночная  сила оценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. Одной из мер этой способности может служить эластичность спроса по цене для дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар. Например, эластичность по цене для марки А равна -1, 5, а для марки В -3, 0; повышение цены марок на 5% снизит спрос на марку А на 7%, а на марку В - на 15%. Определив на основе статистических данных или экспертным методом эластичность спроса на продукцию компании, можно сравнить его со среднеотраслевым показателем, либо с эластичностью на продукцию приоритетных конкурентов [3].  

Матрица конкурентного преимущества обобщает результаты анализа конкурентных преимуществ и позволяет выбрать соответствующую продуктовую стратегию:

Источник: [3]

3. Анализ относительного положения компании на рынке и его устойчивости

3.1. Анализ текущего  положения компании  на рынке и ее  внутренней устойчивости

     Для эмпирической оценки текущего и стратегического положения компании на целевом рынке можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли.

     Показатели, позволяющие оценить стратегию  компании:

• Доля компании на рынке;
• Рост объема продаж компании по сравнению с ростом продаж на данном рынке; изменение доли рынка;
• Изменение прибыли компании;
• Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних;
• Динамика показателей: выручка, прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная стоимость;
• Изменение финансового состояния, кредитного рейтинга;
• Динамика курса акции компании;
• Репутация и имидж компании в глазах потребителей;
• Степень лояльности клиентов [2,4]

     Для визуализации анализа текущего положения  компании применяют различные матрицы  позиционирования компаний (карты стратегических групп), где доля рынка либо откладывается  по одной из осей (матрица Бостонской консалтинговой группы), либо обозначается графически в виде кругов, чей размер пропорционален доли рынка [4].

     Для того, чтобы облегчить сравнение  компаний по данным показателям, как правило, составляются различные рейтинги. Пример подобного рейтинга приведен в нижеследующей таблице.

Таблица 6 – Ведущие компании – производители  программного обеспечения в 2010г.

       
 
 
 
 
 
 
 

Источник: [7] 

3.2. Оценка устойчивости положения компании на рынке в зависимости от внешних факторов.

Матрица конкурентных реакций

     С помощью матрицы конкурентных реакций  можно предсказать политику компании в ответ на действия конкурентов.

     Матрица противопоставляет две марки: исследуемую (А) и конкурирующую с ней (В). Обе  марки могут совершать действия и противодействия в терминах средств маркетинга, например цены, рекламы или качества товара.

     В таблице строки обозначают действия, инициированные маркой А: снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества товара. Реакции марки В, самого опасного конкурента, сгруппированы по столбцам. Коэффициенты матрицы - это эластичности или вероятности реакций марки В на инициативные действия, предпринятые маркой А.

Рисунок 5 - Матрица эластичности конкурентной реакции

Источник: [3]

     Оценки  эластичностей могут быть получены из анализа предыдущего поведения или из суждений менеджеров, а также учитывая их оценки сильных и слабых сторон конкурента.

     Матрица конкурентных реакции - удобный инструмент предвидения поведения конкурента и адаптации собственной стратегии. Например, если менеджеры считают, что есть 70 шансов из 100, что конкурент воспроизведет снижение цены, но только 20 шансов, что он сможет осуществить такое же улучшение качества, вероятно, целесообразно предпочесть не программу снижения цены, а путь повышения качества, где опасность имитации меньше [3].

Устойчивость  компании к действиям  конкурентных сил  и изменениям внешней  среды

     Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на целевом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также от роли, которую играют такие внешние силы, как компании-производители товаров-заменителей, клиенты и поставщики. Кроме того, на положение предприятия могут повлиять изменения в макросреде. Особенно это влияние ощутимо при выходе компании на зарубежные рынки, где деятельности компании может препятствовать введение таможенных ограничений, колебания валютных курсов, изменения законодательства и т.п. Для оценки сравнительной устойчивости компании к внешним факторам можно использовать 2 подхода:

• Оценить относительную степень защищенности компании от внешних сил (как правило, применяют при оценке устойчивости компании к конкурентным силам);
• Оценить чувствительность компании к изменениям во внешней среде (обычно применяется для определения эластичности спроса на продукцию компании в зависимости от изменений макросреды).

     В таблице 7 приведена модель оценки факторов защиты компаний от конкуренции со стороны компаний-заменителей. Суммарный коэффициент рассчитывается, после ранжирования\приведения к базовому абсолютных значений количественных критериев.

     Таблица 7 - Оценка степень защищенности от конкуренции компаний-производителей товаров-заменителей