Основные маркетинговые стратегии

     Философия внутрифирменного маркетинга достаточно проста. Исследователи маркетинга услуг  эмпирически установили, что через  эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать, внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутрифирменный маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений (relationship marketing). Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов фирмы приносят около восьмидесяти процентов общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

     Маркетинговое отношение к персоналу фирмы  услуг обусловливается несколькими причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся, чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

     Маркетинг в индустрии гостеприимства и  организации поездок – главное  условие для всех служащих; он не должен быть обязательностью только отдела маркетинга или коммерческого  отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выполняться всеми служащими. Этим эта сфера отличается от производства, так как в производственных компаниях функция маркетинга часто возложена только на отдел маркетинга, поскольку многие служащие непосредственно с клиентом не воздействуют. В сфере же обслуживания большую часть функции маркетинга выполняют рядовые сотрудники.

     Внутрифирменный маркетинг необходим и актуален, прежде всего, для крупных компаний, которые уже прошли свой путь становления от маленькой формы, содержащей в штате несколько сотрудников, каждый из которых четко понимает поставленную перед ним задачу, осознает ответственность перед другими сотрудниками и важность сплоченности коллектива, согласованности работы разных специалистов. По мере укрупнения компании, отделов становится все больше, руководителей и сотрудников тоже. Теперь каждый понимает задачи своего отдела и считает, что эти задачи основные для всей компании. Происходит рассогласование внутриорганизационных связей, что приводит по мере накопления к спаду продаж, потерей клиентов и т.п. Для большой компании мелкие колебания в объемах продаж и в количестве лояльных клиентов не так чувствительны, поэтому негативные процессы, имеющие основой разобщенность сотрудников, могут протекать медленно, годами и оставаться незамеченными.

     Взаимозависимость между удовлетворением  сотрудника и удовлетворением  клиента.

     Хорошие внутренние программы позволяют  добиться удовлетворения сотрудников, что в свою очередь работает на удовлетворение потребителя. В связи с этим внyтpифирменный маркетинг обеспечивает выгоды двух типов: довольного потребителя и довольного сотрудника. В конечном счете, это сказывается и на финансовых показателях компании, так как текучка кадров в ней при такой организации деятельности существенно снижается. Таким образом, приведенные результаты и некоторые другие исследования свидетельствуют; что между удовлетворением потребителей и удовлетворением сотрудников существует определенная связь. Хорошие служащие общаться с раздраженными и недовольными потребителями не любят. Взаимоотношения между персоналом и потребителями являются двусторонними. В тех случаях когда, степень удовлетворения потребителя снижается, снижается и степень удовлетворения сотрудника, и наоборот, при повышении степени удовлетворения первого, второй также становится более довольным человеком. Райххeльд, известный консультант по вопросам обслуживания и автор работы Эффект лояльности, утверждает, что показатель удержания в компании сотрудников напрямую связан с показателями удержания  и привлечения потребителей. Упоминавшийся выше Дэвид Оуэн из Forte Hotels цитирует результаты исследования, проводившегося в Великобритании Постхаусом, который выявил тесную корреляцию между степенью удовлетворения гостей.

     Таким образом, можно сделать вывод, что показатель удержания сотрудников и показатель удержания потребителей между собой взаимосвязаны. 

4.1.1 Процесс внутреннего маркетинга

     Чтобы быть уверенными в том, что сотрудники могут и хотят предоставить качественное обслуживание, маркетологи должны разрабатывать специальные методы и процедуры, позволяющие это обеспечить. Концепция внутрифирменного маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Внутрифирменный маркетинг осуществляется таким образом, чтобы служащие на всех уровнях организации, выполняющие свои функции, понимали, что их работа, как и состояние окружающей среды, в условиях которой потребитель получает услуги, непосредственно формирует восприятие этим потребителем продукции компании. Цель внутрифирменного маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащим предоставить клиенту те товары и услуги, которыми он будет доволен.

     Чтобы лучше управлять сотрудниками компании, при осуществлении внутрифирменного маркетинга используется маркетинговый подход.

     Процесс внутрифирменного маркетинга, включающий следующие аспекты:

     1) формирование культуры обслуживания;

     2) развитие маркетингового подхода  к управлению кадрами; 

     3) распространение маркетинговой   информации среди сотрудников;

     4) внедрение системы поощрения и признания сотрудников.

5. Использование маркетинговых стратегий  на примере

гостиницы «Ритц Карлтон» 

         В непростом для всего мирового турбизнеса 2009 году главные задачи, которые стояли перед российским гостиничным бизнесом, – минимизировать расходы и сохранить уровень сервиса. Сделать это было, несомненно, непросто, но все же, как показала жизнь, возможно. Некоторые отели даже в период финансового кризиса смогли провести ребрендинг, расширить бизнес и сохранить достаточно высокие показатели доходности бизнеса.

Первые три  квартала 2009-го для многих отелей характеризовалось  заметным спадом загрузки по сравнению  с аналогичным периодом позапрошлого года. Пострадали как корпоративный, так и частный сегменты. Это  ощутили на себе и загородные, и  городские гостиницы вне зависимости от количества звезд.

Специалисты отеля  «Ритц Карлтон» считают, что минувший год стал настоящим испытанием для  гостиничного бизнеса, загрузка пятизвездных отелей иногда уменьшалась на 15–20% по сравнению с аналогичными периодами прошлых лет.

Прошлый год  для нашего отеля был самым  тяжелым в финансовом отношении  со времени открытия. Кризис снизил доходы московских отелей более чем  на 30%. Он негативно сказался как  на загрузке, так и на средней  цене. Если прежде можно было с уверенностью прогнозировать загрузку в 100% каждые вторник и среду (исключая низкий сезон), то в прошлом году дни со 100%-ной загрузкой легко пересчитать по пальцам.

Разумеется, были приятные исключения. Клиентура как  таковая сильно не изменилась. В  прошлом году нам удалось разместить несколько крупных туристических групп, которые прежде не готовы были к сотрудничеству из-за высоких тарифов.

На сокращение объемов бронирований отели ответили активными мерами, направленными  на удержание клиентов. В первую очередь речь шла о снижении тарифов. Иногда – на грани демпинга.

 «Ритц Карлтон»  делал специальные групповые  предложения, сезонные скидки. Были  предприняты невероятные усилия, чтобы сохранить корпоративный  рынок – с этой целью они  делали спецпредложения как на проживание, так и на проведение мероприятий.

В прошлом году сложнее всего было понять, как  действовать на рынке, который сильно лихорадило. Непросто было выработать ценовую политику на длительный период, когда ситуация менялась чуть ли не каждый день. Разумеется, у них были ценовые перепады, однако намеченный план по средней цене ими был реализован

 «Ритц Карлтон»  сделал ставку на загрузку, и  эта стратегия также оказалась  удачной. Разумеется, они несколько  потеряли в обороте, но не  так сильно, как их конкуренты. Однако они не только не потеряли клиентуру, но и привлекли новую. Это позволило им сохранить загрузку на прежнем уровне – как номерного фонда, так ресторанов, баров и спа-салона. В сентябре и октябре в будние дни отель был загружен на 100%, летом и осенью аналогичная загрузка иногда наблюдалась и в выходные. По итогам 2009 года отель стал первым в Москве не только по загрузке, но и по доходности номеров и ресторанов среди гостиниц аналогичного сегмента. Очень значительно выросла не только доля отеля на рынке, но и прибыльность по сравнению с 2008 годом.

Многие отели, несмотря на сложные экономические  условия, все же вышли на запланированный  уровень доходности. Об этом заявили  представители «Арарат Парк Хаятт», Golden Apple, Crowne Plaza Moscow World Trade Centre, сети дачных отелей «Истра Holiday». «Националь» и «Ритц-Карлтон» даже перевыполнили первоначальный план. Планка при этом, разумеется, не оглашается.

Впрочем, как  отмечают представители гостиничного бизнеса, достижение запланированных  показателей доходности стало одной из самых сложных задач прошедшего года. Справится с ней, конечно, смогли не все. Например, снижение доходности отметили в «Swissotel Красные Холмы». Гости стали брать меньше ночевок, при этом мы снизили  цены. Также сократилось количество гостей, проживающих в люксах, да и тарифы на люксы снизились. В такой ситуации просто невозможно удержать уровень доходности на прежнем уровне.

Даже если цены на гостиничные услуги некоторых  отелей формально оставались на уровне 2008 года, в условиях инфляции это было завуалированным снижением, что автоматически сказывалось на доходности. По данным Azimut Hotels Company, официальные цены «от стойки», как правило, не отличались от прошлогодних, однако показатели ADR и RevPar в российских гостиницах впервые за многие годы оказались ниже, что явилось следствием политики скидок, внедрения спецпредложений и проведения различных акций для гостей.

Особое внимание многие участники гостиничного рынка  уделяли корпоративному сегменту. Например, в «Ритц-Карлтоне» проводились различные пресс-конференции по текущим культурным, спортивным мероприятиям. Они не оставили без внимания ни один заказ. Даже в малобюджетном проекте бывают VIP-делегации, которые надо разместить, можно заработать и на пресс-конференциях. Они пытаются  реализовывать все проекты, насколько это возможно. И далее также планируют работать с самыми широкими сегментами рынка.

Некоторые отели  особое внимание стали уделять конференц-залам: открывались новые, переоборудовались  действующие. В ряде гостиниц сети «Азимут» открылись новые современные многофункциональные залы, переоборудование которых занимало не более 3 месяцев. «Средний срок окупаемости такого проекта – от 6 до 12 месяцев», – уточняет Александр Гендельсман. Правда, как подчеркивают в компании, уже в 2010 году «Азимут» планирует вернуться к проектам долгосрочных инвестиций.

В прошлом году началась работа по созданию конференц-центра в «Swissotel Красные холмы», его открытие намечено на апрель 2010 года. В сети «Максима Хотелс» открылся новый отель «Панорама» с конференц-залом и бизнес-центром.

 «Отель «Ритц-Карлтон»  запустил мужскую линию спа  . В результате на сегодняшний  день спа-центр отеля – один  из немногих в Москве, имеющий  специальную линию косметики  для мужчин. Бар на крыше отеля с видами на Кремль и Красную площадь «02 Lounge» вошел в этом году в тройку лучших баров мира.