Основные маркетинговые стратегии

Введение 

    В современных условиях гостиницы вынуждены бороться за «место под солнцем», а при наличии возможности стремиться к расширению своего бизнеса. В связи с недавним экономическим спадом в развитых странах мира резко обострилась конкурентная борьба. При которой особую ценность приобретают - цена на гостиничный номер, качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность.

При этом борьба за выживание и расширение бизнеса  становится повседневной заботой для  многих участников рынка гостиничных услуг и в первую очередь для небольших гостиниц. Для них основным источником поступления денежных средств является клиент. Гостиница должна уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими гостиничных услуг.

    Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний, в связи с развитием гостиничного бизнеса, возросла роль маркетинга, как концепции управления предприятием для обеспечения конкурентоспособности предприятия и повышения имиджа России.

    Гостиничный рынок Москвы растет в среднем на 20% в год. Причем, в основном рост обусловлен увеличением числа гостиниц высокого сегмента – «4 звезды» и «5 звезд». Такая тенденция объясняется тем, что сроки окупаемости дорогих отелей гораздо меньше, а заполняемость остается самой высокой среди всех сегментов.

      Несмотря  на отнюдь не юный возраст и большое  число достопримечательностей, Москва не входит в число мировых туристических центров. Например, в 2009 году город посетило 3,7 миллиона иностранцев, что почти на 30% меньше, чем в 1991 году. Больше всего столица России вызывает нареканий у своих зарубежных гостей отсутствием удобных отелей, неразвитостью туристической инфраструктуры, а также дороговизной всего, что связано с гостиничной индустрией. Получается, что посещение Москвы доступно лишь толстосумам, а гостям победнее приходится выбирать другие места для проведения отпусков.

      Успех гостиничных продаж связан с наличием у руководства гостиничного предприятия  долгосрочного видения перспектив развития рынка, к которым приспосабливается конкретная гостиница в рамках разрабатываемой ею стратегии развития.

     Осмысленное и системное применение инструментов стратегического маркетинга позволит предприятию улучшить свое положение  на рынке. Таким образом, следует признать, что тема курсовой работы является актуальной. Несмотря на достаточно большое число исследований, посвященных проблемам стратегического маркетинга и повышения конкурентоспособности предприятий, их научную разработанность для гостиничной сферы нельзя признать исчерпывающей. В практике работы предприятий гостиничного бизнеса стратегический подход к управлению используется ограниченно.  
 

1. Основные  маркетинговые стратегии  и их формирование в индустрии гостеприимства

    На сегодняшний день индустрия гостеприимства – это одна из крупных и быстро развивающихся систем сектора экономики. В любом гостиничном предприятии важное место отведено гостеприимству.

     Анализ мировых тенденций в индустрии гостеприимства позволяет сделать вывод, что эта сфера деятельности имеет высокий доход и стремительные темпы развития.

     Современная отечественная индустрия гостеприимства находится в процессе становления и направлена на получение прибыли от сотрудничества со своими клиентами. Нестабильная экономическая и политическая ситуация вызвала ряд проблем, с которыми столкнулась индустрия гостеприимства. Именно поэтому фирмы вынуждены пристально изучать складывающуюся конъюнктуру рынка. Поиск и использование фирмами различных форм бизнеса стали особым моментом для эффективного управления предприятиями индустрии гостеприимства. Существующая в настоящее время практика функционирования гостиничного бизнеса не отвечает мировым стандартам и требованиям, что вызвано низкой доходностью предприятий, связанных с управлением и эксплуатацией гостиниц. Отечественным предприятиям индустрии гостеприимства принадлежит наибольшая часть рынка, что выражается в низкой доходности и невозможности конкурировать с такими предприятиями, которые сконцентрированы в основном в Москве и Санкт-Петербурге. Иностранные корпорации создают монополию на российском рынке индустрии гостеприимства. А российские компании в свою очередь с легкостью отдают то, чего добились за определенный промежуток времени. Это объясняется тем, что отечественные предприятия отвыкли работать в конкурентной среде, следить за новинками на мировом рынке, внедрять новые программы и технологии. Названные факторы негативно влияют на желание клиентов пользоваться услугами подобных предприятий.

Большое внимание уделяется вопросу привлечения клиентов со стороны других предприятий. Это связано, прежде всего, со свойствами услуги как товара. Услуга неосязаема и нематериальна. Процесс реализации услуги зависит от процесса ее производства. По этой причине качество услуг находится в непосредственной зависимости от эмоционального и психологического состояния потребителя, а также работы самого персонала. 

      Тщательно разработанная стратегия маркетинга может содействовать созданию и укреплению положительного имиджа и репутации гостиничного предприятия, позволяет ему противостоять разного рода внешним воздействиям в долгосрочной перспективе. Однако создавать абсолютно точную процедуру формирования стратегии маркетинга очень сложно из-за разных внутренних характеристик предприятия и разнообразия внешних воздействий. 

При выборе целевого сегмента (сегментов) рынка гостиничный  менеджмент может использовать три  подхода (или стратегии маркетинга) — недифференцированный, дифференцированный и концентрированный. 

Недифференцированная  стратегия маркетинга предполагает игнорирование отелем различий между выявленными сегментами и работу на всем рынке с одним и тем же продуктом при использовании одного и того же набора маркетинговых инструментов воздействия на потребителей. Основная идея — акцентировать внимание на том, что объединяет клиентов отеля, а не на том, что их различает, и предложить такой продукт, который смог бы удовлетворить как можно больше клиентов. При таком походе гостиница несет меньше затрат, стандартизованные типы продуктов для всего рынка позволяют экономить на дополнительном тренинге для персонала, унифицировать и снижать затраты на рекламу, не требуется также проводить тщательные маркетинговые исследования всех сегментов рынка и разрабатывать для каждого из них свои продукты. Основной плюс данной стратегии — низкий уровень затрат на маркетинг, а минус — высокий уровень конкуренции со стороны других отелей. Очень трудно разработать такой продукт, который без модификаций мог бы пользоваться одинаково высоким спросом у всех или хотя бы у большинства потребителей на гостиничном рынке. Продукт отеля, который представляет его на всем рынке, в каждом отдельном сегменте будет уступать по потребительским свойствам продуктам тех отелей, которые представляют их эксклюзивно на данном сегменте, а значит, более полно учитывают потребности клиентов и их ценовые ожидания. 

Применение недифференцированной стратегии маркетинга оправдано  в следующих случаях: 

♦  гостиничное  предприятие в связи со своей  спецификой производит более или  менее однотипный продукт (например, мотель); 

♦  потребители  гостиничных услуг имеют примерно одинаковый вкус и одинаково реагируют  на воздействие инструментами маркетинга; 

♦  новый продукт  проходит этап вывода на рынок. В данном случае имеет смысл запускать  только один его вариант; на более поздних стадиях жизненного цикла целесообразно использовать дифференцированную стратегию маркетинга. 

Дифференцированная  стратегия маркетинга предусматривает  выбор гостиницей нескольких приоритетных сегментов рынка для работы. Для  каждого из них гостиница разрабатывает свой собственный продукт или его вариант (модификацию), а также использует для каждого сегмента именно те наборы инструментов маркетинга, которые наилучшим образом воздействуют на потребителей данного сегмента. Пример реализации подобного подхода — стратегия поведения корпорации «Марриотт Интернешнл» (Marriott International) на рынке гостиничных услуг Москвы, которая представляет здесь три продукта для трех разных сегментов. Дифференцированный маркетинг также проводит гостиница «Аэростар», предлагающая наряду с четырехзвездочным гостиничным продуктом номера экономкласса. 

Положительным фактором подобной стратегии является то, что она позволяет отелю (гостиничной  корпорации) охватить больше потребителей на рынке, увеличить объем продаж и доходы. В то же время гостинице приходится адаптировать свое поведение и политику к требованиям каждой отдельной группы потребителей, разрабатывать несколько продуктов или их вариантов, реализовывать несколько планов маркетинга, одновременно проводить исследование нескольких рынков; другими словами, разрабатывать для каждого рынка свой комплекс маркетинга. Все это требует гораздо больших затрат, чем при недифференцированном подходе. Кроме того, гостиница, представленная при дифференцированном подходе на разных рынках, как правило, имеет небольшую долю на каждом из них, а значит, вынуждена считаться с жесткой конкуренцией. Наконец, для того чтобы позиционироваться на разных сегментах рынка одновременно, гостиница должна обладать достаточными ресурсами всех видов. 

Концентрированная стратегия маркетинга предполагает, что отель выбирает один сегмент  рынка и концентрирует свои усилия на работе именно с ним. Главная задача отеля состоит в охвате максимально  возможной доли рынка за счет более  детального изучения потребностей именно этого сегмента. Если выбранный сегмент является достаточно большим и перспективным, то при правильно спланированной политике маркетинга гостиница может добиться значительных успехов. Подобная стратегия наиболее приемлема для отелей с ограниченными ресурсами. Концентрация имеющихся ресурсов на обслуживании одной группы потребителей позволяет использовать их более эффективно, не распределяя на весь рынок, как при недифференцированном маркетинге. 

Данная стратегия  больше всего подходит для небольших и средних отелей класса три-четыре звезды с ограниченными ресурсами, функционирующих в условиях жесткой конкуренции. Благодаря фокусированию усилий и ресурсов на качественном обслуживании какой-либо одной группы потребителей концентрированный маркетинг для таких отелей может стать мощным инструментом создания серьезного конкурентного преимущества при ведении борьбы даже с крупными международными гостиницами. Однако при этом подходе гостиница становится полностью зависимой от любых изменений рынка, причем как положительных, так и отрицательных. 

2. Определение конкуренции и  ее анализ.

     Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым подходом к конкуренции и сходным положением на рынке. Предприятия, относящиеся к одной стратегической группе, имеют ряд общих признаков.

   Для определения конкурентов следует  обращать внимание на следующие характеристики:

1. Местоположение. Конкурирующие гостиницы должны находиться в пределах одной географической зоны или в пределах «зоны охвата» сравниваемой гостиницы. Зона охвата в данном случае – это территория, влияющая на формирование спроса на гостиничные услуги. Ее радиус –1,5-2 км. от рассматриваемого объекта (для Москвы, для региональных центров – до 1 км.). Считается, что в пределах этой зоны географический фактор не вносит корректировок на клиентский выбор, или, иными словами, гостиницы, попадающие в эту зону, расположены в глазах клиента приблизительно одинаково;
2. Класс гостиницы: клиенты, останавливающиеся обычно в Балчуге или Hyatt (то есть в гостиницах класса 5 звезд) не будут рассматривать в качестве альтернативы отель средней ценовой категории (по крайней мере, в обычных рыночных условиях);
3. Физические параметры гостиницы. Здесь, в первую очередь, важны набор услуг (например, наличие конференц-зоны или фитнеса) и предлагаемый объем номерного фонда или вместимость гостиницы. Последний параметр определяет, в том числе, цену номера, поскольку, как было показано выше, гостиницы большой вместимости обычно склонны стимулировать спрос снижением стоимости номеров;
4. Менеджмент или управление. Для клиента, особенно иностранного, важно быть уверенным в том, что его ожидания от уровня качества будут подтверждены в реальности. Обычно такой гарантией является принадлежность гостиницы к международной гостиничной сети, управляемой международным Оператором. В любом случае, профессиональное управление дает отелю преимущество перед абсолютно идентичным объектом, управляемым командой, не имеющей соответствующего опыта. Особенно явно эти различия выступают в кризисную эпоху;
5. Соотношение цена/качество. Этот аспект определяет, в большей степени, повторный выбор, поскольку предполагается, что у клиента уже есть опыт проживания в данном отеле, и он уже может судить о данном соотношении. Иногда несоответствие цены качеству может характеризовать целое туристское направление, как это, в частности, характерно для Москвы, где до кризиса гостиницы были самыми дорогими в Европе. В таком случае клиент, если он все же принимает решение о поездке в данном направлении, обычно сокращает сроки пребывания в данном городе, что фиксируется статистическими показателями, которые показывают сокращение числа ночевок при росте количества размещаемых лиц. В любом случае, данный пункт, как бы он ни был важен в целом, не является определяющим при выборе конкурентного окружения, поскольку он только корректирует выбор, уже сделанный на основании прочих факторов, перечисленных выше.