Организация выставочного бизнеса

              Все члены команды имеют большой опыт в организации выставочной деятельности, поэтому разделяют общие цели, ценности и подходы к их организации. Команда принимает на себя всю ответственность за конечные результаты проекта, причем взаимно. Члены данной команды имеют взаимодополняющие навыки, способны выполнять любые внутригрупповые роли. Все члены команды осознают свою принадлежность к данной группе. Тип отношений: полная гармония деловых и межличностных отношений. Готовность членов команды к любым проблемам в совместной деятельности. Руководитель обладает всей полнотой власти, производит жесткий контроль на всех этапах реализации задач.

Команда находится на той стадии развития, когда проявляется наибольшая продуктивность деятельности команды. Она готова к получению самых сложных задач и самых объемных работ.

              Исходя из того, что проведение выставки является привычной процедурой для проектной команды, это учитывается в их заработной плате. Дополнительное стимулирование не производится.

4.2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Проект реализуется в рамках внутри отдельной организации. В данном случае (схема 1) функциональная организационная структура проекта. В связи с тем, что организация выставочной деятельности является основной целью в компании, работа над проектом осуществляется как одна из задач в рамках обычной повседневной деятельности сотрудников. Руководитель организации назначает одного из своих функциональных заместителей ответственным за проект. Менеджер проекта выполняет свои привычные функциональные обязанности и параллельно руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам.

Схема 1

Модель управления проектами

              В модели (схема 2) управления проекта отражаются связи между членами команды, определяется принцип подчиненности.

Схема 2

Между всеми проекта осуществляется взаимодействие, так как все задачи связаны между собой.

Менеджер проекта является руководителем, он информируется Менеджерами 1 и 2 о происходящих действиях, контролирует их, а также дает указания. Но так как Менеджер проекта непосредственно участвует организации выставки (проводит переговоры со сторонними организациями и представителями органов власти), то он передает результаты, информацию  Менеджерам для дальнейшей реализации.

4.3. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

              Управление временем – важнейшая подсистема данного проекта, связанная с планированием деятельности проектной команды по подготовке и проведению открытого аукциона.

Согласно Уставу  проекта (табл. 1) утверждение проекта осуществлено в сентябре 2008 года. Точной датой начала реализации проекта является  18 мая 2009 года.

Последовательность, продолжительность и сроки выполнения работ проекта (задач целевой структуры проекта) отражены в календарном плане проекта (табл. 7).

Таблица 7

Календарный план

Реализация проекта займет 49 календарных дней, или 35 рабочих дней. Дата начала реализации проекта 18.05.2009 г., дата окончания проекта 06.07.2009 г. В проекте 21 критическая задача и 9 некритических задач. Общий временной резерв также указан в таблице 7.

Как видно из диаграммы Ганта (Приложение 2), все задачи выполняются последовательно. Выполнение каждой последующей задачи не может начаться без завершения предыдущей.

              Продолжительность работ наглядно представлена в сетевом графике (Приложение 3).

              Применение проектной технологии дает возможность менеджеру проекта определить, на каком этапе осуществления проекта возникает резерв времени, где производится наибольшая задержка исполнения задач, позволяет эффективнее управлять временем.

4.4. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ

Основным документом, определяющим стоимость проекта, является смета проекта. Смета проекта определяется исходя из наличия ресурсов, необходимых для выполнения задач целевой структуры проекта.

Приложение прайсов в качестве обоснования стоимости услуг аренды выставочной площади, полиграфии и кейтеринга не представляется необходимым по следующей причине: заключение договора и оплата услуг согласно календарному плану будет проводиться в мае-июне 2009 года (данные табл. 7), когда существующий на данный момент прайс-лист цен будет не действителен;

Таким образом, стоимость ресурсов, отраженных в смете проекта является приблизительной и может быть увеличена в период реализации проекта, что изменит и общую стоимость проекта, поэтому возникает необходимость создания резервного фонда проекта, который будет составлять 10 % от стоимости проекта.

Для определения стоимости проекта нам необходимо рассчитать стоимость всех ресурсов. Стоимость ресурсов рассмотрим в смете проекта (табл. 20).

Таблица 8

Смета проекта

Составив смету проекта, представляется необходимым зарезервировать финансовые средства на возможные риски и мониторинг проекта. Совместно с менеджером проекта было решено зарезервировать 10 % средств, что составит:

1)     180 650 руб. * 10 % = 18 065 руб.

2)     22 000 руб. + 18 065 руб. = 198 715 руб.

4.5. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

В ходе реализации проекта есть вероятность возникновения рисковых событий, способных повлиять на ход проекта и его стоимость. Риски определяются исходя из задач целевой структуры проекта.

В качестве наиболее вероятных рисков выделены следующие:

      коммерческие риски: услуги сторонних организаций, малое количество участников;

      производственные риски: работа с органами власти, работа с экспонентами;

Коммерческие риски связаны с возможным увеличением цен на услуги сторонних организаций (служба кейтеринга, полиграфия), на которые может повлиять нестабильная экономическая ситуация. Повышение цен на услуги отражается на смете проекта, увеличивая стоимость проекта. В целях управления данным рисковым событием предусмотрено резервирование средств (создание резервного фонда), который составляет 10% от стоимости проекта. Также возможен такой риск, как недостаточное количество участников, что может повлиять на коммерческую состоятельность проекта. В связи с этим, необходимо уделить больше внимания информационной поддержке проекта.

Вероятность возникновения производственных рисковых событий, связанных со срывом графика работ, имеет место при работе с органами власти, обеспечивающими связь с потенциальными участниками, а также работа с самими экспонентами. Но на этот случай в календарном плане оставлено достаточное количество дней на выполнение данных задач.

5. МОНИТОРИНГ ПРОЕКТА

На этапе планирования и создания проекта возможно осуществление предварительной экспертизы проекта, т.е. предварительной оценки его эффективности. 

Субъектом экспертной оценки является менеджер проекта. На всех этапах реализации проекта менеджер проекта проводит жесткий контроль выполнения всех задач. Контроль состояния системы менеджером проекта может проводиться с помощью анализа документации, личных и виртуальных отчетов членов команды.

Основным показателем эффективности реализации проекта является своевременное исполнение членами команды обязанностей, возложенных на них с учетом их должностных полномочий.

Для оценки эффективности проекта необходимо выделить ряд показателей эффективности, отражающих успешность организованной выставки:

1.                            количество привлеченных участников выставки, их разносторонность и соответствие заявленной тематике;

2.                            количество человек, посетивших выставку, так как одной из заявленных целей является популяризация деятельности Свердловской области в проведении ШОС;

Такую эффективность, как продвижение Свердловской области в международном сотрудничестве, повышение внешнеэкономических отношений сложно определить на этапе реализации проекта.

Эффективность реализации проекта может быть оценена посредством социологических исследований, проведенных по завершении проекта, где в качестве респондентов будут выступать представители целевых групп, на которые направлен проект.

Однако следует отметить, что деятельность, отраженная в проекте носит циклический характер, и истинные результаты и эффективность проекта могут быть оценены по итогам многократной реализации проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для оператора «Уральские выставки – 2000» организации выставки является повседневной деятельностью. Но применение проектного алгоритма позволяет оптимизировать процесс организации выставки сувенирной продукции в рамках мероприятий заседания Совета глав государств-членов Шанхайской Организации Сотрудничества.

Отсюда можно сделать вывод, что проект является предписанным.

Метод проектирования: календарное планирование.

По масштабу и срокам реализации данный проект относится к малым, краткосрочным проектам.

Сфера деятельности проекта  - организация выставки.

Краткое содержание основных позиций проекта:

Заседание глав государств-членов Шанхайской Организации Сотрудничества, а именно, проведение его в 2009 г. в Екатеринбурге, является значительным событием, поэтому требуются особые меры по его проведению. Выставка позволит укрепить существующие связи Свердловской области с членами ШОС, представить регион в новом свете. Выставка сувенирной продукции позволит показать самобытность и уникальность Свердловской области, что может быть хорошей основой для налаживания и упрочения международных контактов как в целом России, так и Свердловской области.

1. Предпроектный анализ. Выставочный оператор «Уральские выставки 2000» получает от Областного штаба по подготовке к проведению заседания глав государств-членов ШОС организовать выставку сувенирной продукции. Отсюда сформулирована проблема: как организовать выставку?