Организация службы маркетинга на предприятии

    
 
 

       Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице -  президенту по маркетингу, который координирует их работу. 

 

 На  данной схеме представлены пять  таких специалистов: управляющий  службой маркетинга, управляющий  службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них, могут быть еще управляющий службой обслуживания клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.

      Основным достоинством функциональной организации является простата управления. Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, работающих с узким товарным ассортиментом, отличающихся определенной однородностью, стабильностью. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков предприятий эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность предприятия.

      Однако такой тип структуры  службы маркетинга имеет недостатки:

    - отсутствие специальных подразделений  по продукту и затрудненность  непосредственного контроля за  процессами разработки нового  товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;

    -  из-за отсутствия специальных  подразделений по конкретным  региональным сегментам рынка  реакция на требования потребителей  и изменения рыночных условий замедленна;

     -  затруднено решение вопросов  финансирования маркетинговых мероприятий  и др.

       Организация по региональному принципу. В компаниях, на предприятиях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по региональному или географическому принципу. Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынка. 

 
 

   При организации по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая структура службы маркетинга предприятий позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия. Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом.

     Однако она предъявляет особые  требования к характеру производимых  предприятием товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе  (часы, автомобили, сельхозтехника, универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.

      Чаще всего это товары, пользующиеся  стабильным спросом у значительных  групп населения и продающиеся  через широкую сеть посредников,  покрывающих своей деятельностью  весь регион.

      Региональная или географическая  структура построения маркетинговых  служб имеет и недостатки:

     - децентрализация и дублирование  ряда функций маркетингового  управления;

    - затрудненность  координации по  товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

    - недостаточная эффективность для  наукоемких, в значительной степени  подверженных инновации товаров, а также для предприятий с широкой, многоассортиментной номенклатурой.

       Организация по товарному производству. Предприятия с широкой номенклатурой и разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно – марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющему по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного. 
 

 
 

       Каждый управляющий по товару  самостоятельно разрабатывает собственные  производственные планы, следит  за их выполнением, контролирует  результаты, а при необходимости  и пересматривает эти планы.

        Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.

       У организации по товарному  производству есть ряд преимуществ.  Во-первых, управляющий по товару  координирует весь комплекс маркетинга  по этому изделию. Во-вторых, управляющий  по товару может быстрее отдельных  специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара – прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

      Однако преимущества эти связаны  и с издержками. Во-первых, система  управления по товарному производству  порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система, управления по товарным производствам часто обходятся дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников.

      Маркетинг конкретного товара  в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей на разных предприятиях неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

   - составление плана и бюджета  маркетинга своего товара;

   - прогнозирование возможных изменений  на рынке товара;

   - сбор информации и изучение  деятельности конкурентов;

   - координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

   - контроль за соотношением цен  и соблюдением статей бюджета;

   - введение новых товаров и снятие с производства старых.

     Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

     Для предприятий, продающих свою  продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. 

 
 
 
 
 

     Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынкам ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

      Как система управления маркетинг  требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия  решений, соответствующего организационного  построения управленческих служб  и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечиваются также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии предприятия. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру.

       Маркетинговые структуры могут  считаться гибким только в  том случае, если они способны  менять свои организационные  формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые службы были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущий информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

       При организации построения маркетинговых  служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления предприятия.

       При прочих равных условиях  чем проще структура, чем меньше  уровней управления и количество  координационных  и центральных  служб, тем мобильнее система управления и тем выше шанс на успех.

         При организации маркетинговой  службы предприятия необходимо  соблюдение следующих принципов  построения.

- Единство  целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала ( т.е. доля субсидированного капитала ). При этом цели не должны исключать друг друга.

- Простата  маркетинговой структуры. Простата  и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

-  Эффективная  система связей между подразделениями,  обеспечивающая четкую передачу  информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

  -  Принцип единого подчинения. Служащий  должен получать приказы только  от одного начальника. Для совокупности  выполняемых функций, имеющих  одну и ту же цель, должен  быть один руководитель.

  -  Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

    Координацию ответственности должно  осуществлять высшее руководство  службы маркетинга.

     Следует отметить, что организация  службы маркетинга на предприятии  – это не формальное, а прежде  всего рыночная переориентация  в его деятельности, переход от  традиционной ориентации на требования  производства к ориентации на  требования рынка. 
 
 
 
 
 

            Маркетинговая служба в «Уинском  Почтампте»  Почты России. 
 
 

    «Уинский  Почтампт» является  государственным предприятием, который  является структурным предприятием  Почты России. До 2000  года он  являлся