Организация маркетинга на предприятии

Введение…………………………………………………………...

Глава1 Основные проблемы организационной  структуры отдела маркетинга, цели службы маркетинга…………………………………………………………….

Глава 2 Типы организации  маркетинга всей деятельности…….

2.1 Функциональная……………………………………………….

2.2  Дивизиональная …………………………………………………..

2.3 Матричная………………………………………………………

2.4 Эдхократическая……………………………………………….

2.5 Многомерная……………………………………………………

2.6 Партисипативная……………………………………………….

2.7 Предпринимательская…………………………………………

Глава 3 Реорганизация системы  управления маркетинга

предприятия……………………………………………………….

 

Заключение…………………………………………………………

 

 

Введение

 

Маркетинг затрагивает интересы каждого из нас в любой день нашей жизни. Мы просыпаемся, когда  радиочасы «Касио» включаются на песне Майкла Джексона. В ванной мы чистим зубы пастой «Колгейт», бреемся  бритвой «Жиллетт», и пользуемся множеством других туалетных принадлежностей  и приспособлений, произведенных  в разных частях света. Мы надеваем джинсы «Кальвин Клейн» и ботинки  «Басс». На кухне мы выпиваем стакан апельсинового сока «Минит-мейд», насыпаем в тарелку хрустящий рис «келлог» и заливаем его молоком «Борденс». Через некоторое время мы выпиваем чашечку кофе «Максвелл-хаус» с  двумя чайными ложками сахарного  песка «Домино», одновременно жуя  сдобную булочку «Сара Ли». Мы покупаем апельсины, выращенные в Марокко, кофе, импортированный из Бразилии, газету изготовленную из карельской древесины, а новости доходят  до нас аж из далекой Австралии.

 

Все это стало возможным  благодаря системе маркетинга, причем с минимальными усилиями с нашей  стороны. Она обеспечила нам уровень  жизни, о котором наши предшественники  могли только мечтать.

 

В условиях рыночных отношений  и особенно в переходный к рынку  период маркетинг является одной  из важнейших экономических дисциплин. От того, насколько правильно построена  система маркетинга, зависит эффективное  функционирование всего народного  хозяйства.

 

 На данный момент  существует масса всевозможной  литературы по маркетингу, в западных  странах накоплен огромный многолетний  опыт по функционированию системы  маркетинга. Но в связи с тем,  что маркетинг в России функционирует  в специфических условиях, сегодня  очень мало монографий отечественных  авторов по маркетингу, в которых  можно было бы найти грамотные,  глубоко продуманные, просчитанные  предложения по созданию именно  российской маркетинговой системы,  отвечающей нашим российским  реалиям.

 

В данной работе предпринята  попытка выделить основные принципа маркетинга, рассмотреть основные закономерности существования маркетинга, а также  рассмотреть особенности функционирования маркетинга в Российской Федерации.

 

 

Глава 1 : Основные проблемы организационной  структуры отдела маркетинга, цели службы маркетинга

 

 

Основные проблемы организационной  структуры отдела маркетинга:

 

· отсутствие координатора и  контролера деятельности группы маркетинга внутри отдела

· отсутствие специализации  менеджеров по продажам, консультантов  и маркетологов

· отсутствие специализации  по составляющим бизнес-портфеля

· отсутствие специализации  по составляющим маркетинга-микс

 

Цели службы маркетинга:

· обеспечение стабильного  объема продаж

· удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг

· анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности  услуг компании

· формирование потребностей в услугах компании

 

 

Глава 2 Типы организации  маркетинга всей деятельности

 

 

2.1 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  МАРКЕТИНГА 

 

 

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  МАРКЕТИНГА - организация службы маркетинга, при которой специалисты по маркетингу ведут разные направления маркетинговой  деятельности и подчиняются при  этом одному из руководителей компании.

 

С развитием специализации  работы, связанной с получением и  распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации  получил развитие в период промышленной революции при создании крупных  фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций  использует данный подход. При функциональном делении организации на части  специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким  ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации  это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется  функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 1).

 

Рис. 1. Функциональная организация.

 

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование  работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях  работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано  с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход.

 

Основным из них является возможность осуществления той  или иной работы наиболее эффективным  способом. Это достигается благодаря  развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет  квалифицированно обслужить любую  другую часть организации в области  специализированной функции. Так, появление  в бухгалтерии работника по расчету  заработной платы производственного  персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной  схеме сразу же за уровнем высшего  руководства, придает силу и престиж  важнейшим функциям. Следствием этого  является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации  и усиление контроля за деятельностью  нижестоящих” уровней в организации.

 

Функциональная организация  открывает, таким образом, путь к  количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также  качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно  этого типа департаментизации или  же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования  работ в организации тем, что  он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию  производства.

 

Однако широко известна и  другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования  работ. Функционализм вырастает  из сверхспециализации, создающею непроницаемые  организационные перегородки между  сгруппированными работами и ослабляющей  таким образом горизолтальные связи. В результате происходит размывание общем организационной цели и  ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость  в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации  в целом. В подразделениях организации  начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущих к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению  противоречий, конфликтов между функциональными  участками.

 

Еще одним серьезным недостатком  функциональной организации является порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит  в том, что развитие преимущественно  вертикальных связей в рамках функционального  подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях  организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей  сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной  работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

 

2.2. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

 

 

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении  при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования  работ получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация  по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и  в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к  работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации  в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных  производств или многонациональных  компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней  среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой  войны политика конверсии военного производства с целью выделения  в его составе производства потребительских  товаров. При департаментизации  по потребителю группирование работ  осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские  отрасли или товары для дома и  товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.

 

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему  руководству становится очевидной  невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в  рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются  руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается  необходимое для обеспечения  поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства  остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся  на выполнении действий, носящих, стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Группирование  работ вокруг результата разрешило  ряд проблем, возникших при ресурсном  подходе. При рассматриваемом подходе  наконец-то удалось исключить текучку  из работы руководства организации  путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического - отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также  способствовало перенесение ответственности  за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время  верхнего руководства для обдумывания  и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом департаментизации  по продукту является то, что она  приводит к значительному повышению  внимания в процессе работы к конечному  результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном  управлении на продукт облегчает  интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения  и сплачивает людей. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями  переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным  целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности  персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации  и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность  ролей, выполняемых работником в  организации, а следовательно, может  приводить к увеличению стресса, вызываемого работой

 

2.3. МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

 

 

Если проблема адаптации  к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных  направлений, то естественным выходом  из положения становится одновременное  усиление в группировании работ  как ресурсного подхода, так и  подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 (рис.1) иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения  такого рода является матричный подход.

 

Матричная департаментизация  явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и  минимизировать слабые стороны как  функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой  сбалансированный компромисс между  делением и группированием работ  вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к  матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная  система реакций на воздействие  факторов внешней среды. Переход  к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение  глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации.

 

Этот подход связывают  также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда  они испытывают сильное ограничение  в ресурсах, особенно финансовых и  людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие  требования по функциональному и  продуктовому направлениям. Отличительной  чертой матричного подхода к департаментизации  является формальное наличие у работника  одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система  двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

 

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

 

руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между  собой;

 

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед  функциональным, и перед продуктовым  руководителем.

 

Поддержание этих отношений  на должном уровне предъявляет очень  высокие во всех отношениях требования к персоналу.

 

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение  работы спецификациями, техническим  руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или  административная часть матрицы  отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих  операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.