Методы обеспечения конкурентоспособности предприятий

     Стратегия развития рынка дает эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной прибыли. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы.

     Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности предприятия, предложение новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такая стратегия требует больших инвестиций, которые под силу, как правило, только крупным предприятиям.

     Выбор той или иной стратегии зависит  от ресурсов предприятия и его  готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, целесообразно избрать стратегию развития рынка.

     Матрица "рост рынка - доля рынка" позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Матрица образована двумя показателями:

     темпом  роста объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров предприятий, работающих на рынке;

     относительной долей рынка, определяемой отношением доли рынка анализируемого предприятия  к доле основного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше - низкой.

     В основу данной матрицы положены следующие  гипотезы: чем больше темп роста  объема продаж (индикатор привлекательности  рынка), тем больше возможности для  развития предприятия; чем больше доля рынка (индикатор конкурентоспособности  товаров), тем сильнее на нем позиции  предприятия.

     В немалой степени популярность матрицы  обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис. 3). [9, с.211]. 

     Рисунок 3. Матрица "рост рынка - доля рынка" 

     Товары, именуемые "дойными коровами" (медленный рост объема продаж / высокая  доля рынка), имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Они являются основным источником доходов, которые можно использовать для поддержки других товаров.

     "Звезды" (быстрый рост продаж/высокая  доля рынка) - это товары, имеющие  значительную долю рынка, спрос  на них растет высокими темпами.  Они требуют затрат для обеспечения  дальнейшего роста и при затруднениях  в финансировании в будущем  обещают стать "дойными коровами" (генераторами прибыли).

     "Дикие  кошки", или "вопросительные  знаки", незначительно воздействуют  на рынок (маленькая доля рынка)  даже при быстром росте продаж. Так как ведущее положение  на рынке занимают товары конкурентов,  то для поддержания или увеличения  доли рынка в условиях сильной  конкуренции нужны значительные  средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы  на продвижение своих товаров,  активнее искать новые каналы  сбыта, улучшить характеристики  товаров или уйти с рынка.  Следовательно, в перспективе  такие товары могут стать "звездами" или исчезнуть с рынка. 

     "Собаки" - это товары с ограниченным  объемом сбыта (незначительная  доля рынка) в зрелой или  сокращающейся отрасли (медленный  рост продаж). Поэтому они значительно  отстают от конкурентов по  объему сбыта и от этих товаров  необходимо избавляться как можно  быстрее, так как их присутствие  на рынке может нанести ущерб  репутации предприятия. 

     Точное  знание места расположения товаров  на матрице позволяет оценивать  перспективы их сбыта. Возможные  успехи деятельности предприятия в  перспективе определяются выбором  направлений и масштабов перераспределения  финансовых средств от "дойных коров" в пользу "звезд" и "диких  кошек". Одновременно следует учитывать, что "звезды" будут превращаться в "дойных коров", "дикие кошки" перейдут либо в разряд "звезд", либо "собак".

     На  основе матрицы "рост рынка - доля рынка" в зависимости от цели предприятия  может быть выбрана любая из предложенных стратегий: атакующая, оборонительная, отступления (таблица 3) [9, с.611].  

Таблица 3. Альтернативные стратегии в матрице "рост рынка - доля рынка"

     Атакующая стратегия предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно: а) если доля рынка ниже необходимого минимума или она (доля) резко сократилась в результате действий конкурентов; б) для более быстрого внедрения нового товара на рынок; в) при политике расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; г) когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю в результате потери своих позиций конкурентами. Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополизации и при предложении товаров, которые плохо поддаются дифференциации.

     Оборонительная  стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия, в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии, в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. Оборонительную стратегию часто применяют крупные предприятия на известных для них рынках. В то же время подобная стратегия таит в себе опасность. Она требует оценки действий конкурентов и внимания к вопросам развития научно-технического прогресса. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-технические достижения конкурентов, позволяющие им снизить издержки производства, то это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.

     Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

Модель  конкуренции по М. Портеру строится на способности предприятия реализовать свое конкурентное преимущество на рынке в зависимости не только от уровня конкуренции, но и от других конкурентных сил (рис.4). [11, с.21]. 

     Рисунок 4. Конкурентные силы рынка 

     Взаимодействие  представленных на рисунке 4. пяти сил определяет потенциал рентабельности рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь конкурентные преимущества - более низкие издержки и специализацию. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это делают конкуренты, т.е. с меньшими затратами и в более короткие сроки осуществлять весь цикл операций с товаром. Специализация - это непростая сосредоточенность предприятия на предложении только определенного круга товаров, а его способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством выбора целевого рынка и применения стратегий массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.

     Выбор целевого рынка - определение наиболее подходящего и выгодного для предприятия сегмента рынка, на который следует направить хозяйственную деятельность, учитывая, что предложенный товар будет удовлетворять запросы как можно большего числа покупателей. Такое положение на рынке соответствует стратегии массового маркетинга, который предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам и используется на насыщенном и однородном рынке. Эта стратегия сопряжена со стандартизированным товарным предложением предприятия, соответствующим запросам большого числа покупателей. Недостатки данной стратегии состоят в том, что концентрация на снижении затрат часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) может свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

     Когда ассортимент продукции предприятия  достаточно широк, для него больше подходит стратегия дифференцированного маркетинга, который предусматривает различное товарное предложение для достаточно большого количества сегментов рынка. Такая стратегия требует высоких затрат, не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением в новые сегменты.

     Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие фокусирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают концентрировать свою деятельность на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятию удается добиться определенной экономии в своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы.

     Такая стратегия имеет, однако, довольно высокий  риск, так как она ориентирована  на небольшое число сегментов  или один сегмент, который может  не оправдать надежд или оказаться  объектом аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов  представляется стратегия дифференцированного  маркетинга, предполагающая работу предприятия  одновременно на нескольких рыночных сегментах.

     Коммерческий  успех предприятия предопределяется не только нахождением своего рынка, но и удачным поиском на нем достаточно свободного места (рыночной ниши), т.е. ограниченной по масштабам с четко очерченным числом потребителей сферы деятельности, позволяющей предприятию реализовать свои конкурентные преимущества. Размер ниши определяется масштабом потребительских сегментов, т.е. численностью потенциальных покупателей, составляющих этот сегмент, и таким фактором, как склонность к потреблению. Иными словами, это сумма средств, которую в среднем может выделить на закупку продукции данного товарного сектора покупатель из данного сегмента, или натуральное количество товара, которое способен приобрести данный сегмент покупателей [17, с.321]. Емкость отдельной рыночной ниши может быть рассчитана по формуле

       или  ,

     где - емкость рынка j-го потребительского сегмента применительно к j-му товарному сектору;

     mi - численность возможных покупателей в i-м потребительском сегменте;

      - среднепокупательский финансовый  потенциал по i-му потребительскому сегменту;

      - уровень возможных расходов  i-го сегмента на приобретение продукции j-го товарного сектора;

      - натуральное количество приобретаемых  товаров на единицу i-го сегмента по j-му товарному сектору.

     Если  просуммировать емкости всех потребительских  сегментов по j-му товарному сектору, то емкость рынка по j-му товарному сектору (ЕРj) составит:

       или  ,

     Суммируя  емкость рынка по всем товарным секторам, составляющим его, получаем общую емкость  рынка (ЕР):

     Доля  каждой ниши в общей емкости рынка (доля ниши nij) определяется отношением

     Доля  ниши nij = ЕРij / ЕР.

     Ниши  могут быть вертикальными и горизонтальными (возможны и сочетания). Маркетинг, ориентированный  на вертикальную нишу, должен быть направлен  на удовлетворение запросов разных групп  потребителей в одной или в  схожих ассортиментных позициях продукции. Маркетинг, ориентированный на поиск  горизонтальный ниши, должен быть направлен  на удовлетворение запросов одной или  близких групп потребителей в  продукции различного ассортимента. Это предполагает целесообразность расширения ассортимента продукции  или услуг для потребителей независимо от того, существует ли между этой продукцией или услугами тесная связь. Удачный  поиск ниши совсем не означает, что  она найдена навсегда. Рано или  поздно появится конкурент, который  будет пытаться "втиснуться" в  эту же нишу. Поэтому всегда следует  искать следующую нишу, пока действует  имеющаяся. Открытая новая ниша со временем превращается в рынок для массового  производства