Маркетинговая программа предприятия на примере ЗАО "Линда"

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

1.           выработку общих целей предприятия;

2.           детализацию и конкретизацию целей;

3.           определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

4.           контроль за достижением целей.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы (таблица 2.1.1).

  Таблица 2.1.1 – Принципы планирования

Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Выделяются различные виды планирования.

1.      Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы

2.      Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.

Виды планирования по срокам:

1.      долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2.      среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3.      краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).

Разновидности планов:

1)Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

2)Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

3)Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Планирование можно классифицировать по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности

1.      стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов

2.      тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов

3.      оперативное – реализация данной возможности).

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

      полнота (требуется учесть все),

      детализация (глубина ее определяется целью планирования),

      точность,

      простота и ясность,

      непрерывность,

      эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

      выравнивание при планировании (учет «узких мест»),

      экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

      объект планирования (что планируется),

      субъект планирования (кто планирует),

      период (горизонт) планирования (на какой срок),

      средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

      методику планирования (как планировать),

      согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Основными признаками стратегического планирования являются:

1.      цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

2.      носитель идеи планирования – высший менеджмент,

3.      проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования,

4.      горизонт планирования – долгосрочное,

5.      охват – глобальный, широкий спектр альтернатив,

6.      принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1–5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

1.           носитель идей планирования – средние и низшие уровни менеджмента,

2.           задача планирования – обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

3.           горизонт – короткие и средние сроки, глубина – детализация планов,

4.           диапазон – ограниченный спектр альтернатив,

5.           основа – созданный потенциал.

6.           Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия

2.2 Анализ состояния планирования на ЗАО «Линда»

На предприятии ЗАО «Линда» используется реактивное планирование. Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом.

Основной метод реактивного планирования – это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать – и проблема исчезнет.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. — до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план ниже стоящими подразделениями не корректируется.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т. д. Вторично общий план нижестоящими подразделениями не корректируется.

Основной недостаток реактивного планирования заключается в следующем: оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого.

Этот недостаток, пожалуй, играет важную роль в развитии предприятия, так как тормозит деятельность ЗАО «Линда», но он компенсируется возникающими преимуществами реактивного планирования, к которым относятся:

1.      постоянное обращение к истории, прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

2.      проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

3.      сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия.

На предприятии ЗАО «Линда» на данный момент осуществляются следующие планы:

1.      Планирование производственной программы.

2.      Планирование финансовых результатов,

3.      Планирование и прогнозирование уровня заработной платы.

4.      Планирование численности персонала,

1) Планирование производственной программы. Этот план дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех составляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из них, которые предполагается поручить субподрядчикам. Кроме этого приводится схема производственных потоков в табличной форме или в графическом виде, в которой отражаются главные этапы производственного процесса.

В плане основной деятельности дается описание производственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их состояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквартальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится описание системы контроля качества производимой продукции.

Важное значение уделяется составлению плана издержек производства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей расходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалификации привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повышение.

2)Планирование финансовых результатов. Основными финансовыми результатами является расчет прибыли и показателей рентабельности.

Прибыль как экономическая категория, с одной стороны, является конечным результатом деятельности строительной организации и может служить критерием эффективности его производственно-хозяйственной деятельности, а с другой – показателем, оказывающим стимулирующее воздействие на результаты строительного производства.