Маркетинговая деятельность банка

Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество — отвечать требованиям клиента, цена — соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

В качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО «Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать мероприятия, осуществляемые в организации по идентификации клиентов, под которой подразумевается узнавание покупателя (особенно постоянного покупателя) продукции или услуг конкретной фирмы.

Для предоставления ему каких-либо льгот необходимо быть уверенными, что этот человек является постоянным клиентом ОАО «Татфондбанк».

Итак, важным этапом разработки стратегии лояльности клиентов в ОАО «Татфондбанк» является разработка методики их опознавания. Для этого необходимо проанализировать многие аспекты функционирования бизнеса - начиная со специфики конкретной области деятельности и заканчивая размещением мест контакта с клиентом и примерного портрета аудитории. Иногда можно использовать персональные карты клиентов, выбирать в качестве идентификатора услугу (ее серийный номер) или объект оказания услуги. Возможны и более сложные методики.

Все вышесказанное может быть реализовано только в случае параллельной разработки стратегии повышения потребительской лояльности и информационной системы. Система должна:

- вести статистику взаимоотношений с клиентами;

- идентифицировать их по разработанному на этапе консалтинга алгоритму;

- предлагать методы поощрения клиента в соответствии с действующими программами стимулирования аудитории.

Поиск информации о клиенте должен быть быстрым, информация - полной. Кроме того, необходима возможность регулирования методики воздействия на потребителей без изменений в системе. В случае интеграции системы с существующей или разрабатываемой комплексной системой управления возможен анализ влияния проводимых программ привлечения на рост продаж, оборотов и в конечном счете прибыли.

Мы условно разделяем методы поощрения клиентов к дальнейшему сотрудничеству на два типа - прямые и косвенные. К прямым можно отнести те методы, которые стимулируют клиентов ОАО «Татфондбанк» с финансовой стороны. В их числе можно назвать предоставление различных скидок (дисконтная система), начисление бонусов за предоставленные услуги (бонусная система), "подарки" и т. д.

А что касается косвенных методов стимулирования лояльности клиентов ОАО «Татфондбанк», то клиент должен приходить с удовольствием и предпочитать пользоваться именно нашими услугами - задача эта непростая, поэтому персонал организации стремится сочетать приятное любому человеку персональное обслуживание и "знание предпочтений" с ненавязчивостью сервиса. С одной стороны, зная клиента, можно делать ему индивидуальные предложения по ассортименту продукции, с другой - нельзя ограничивать его в выборе, не стимулируя попробовать новое.

Распознав в клиенте постоянного покупателя, мы можем воспользоваться этой информацией следующим образом:

1. Восстановить по информационной системе историю взаимоотношений с клиентом: какие услуги он заказывает, как изменялась динамика объема проданного товара/оказанных услуг с течением времени.

2. Зная общий объем (в денежном эквиваленте) оказанных клиенту услуг и продолжительность взаимоотношений, мы можем установить, насколько интересен нам этот клиент, и предоставить ему соответствующую скидку или даже оказать дополнительные бесплатные услуги (сделать "подарок").

Косвенные методы стимулирования лояльности клиента должны быть продуманы и реализованы еще более тщательно и утонченно, так как они в большей степени используют психологические приемы.

Узнавание клиента, внимательное отношение персонала дает возможность человеку почувствовать себя в какой-то мере уникальным. О нем помнят, - значит, его любят, ценят и уважают. Для создания таких приятных моментов (которые, несомненно, повлияют на дальнейший выбор клиента) необходимы три важные составляющие:

- тщательно проработанная стратегия мотивации;

- информационная система поддержки принятия решений;

- персонал, умеющий пользоваться возможностями системы.

Удержание существующих потребителей подразумевает создание и повышение их лояльности.

Банку мало иметь разработанную систему повышения лояльности - необходимы также средства контроля ее эффективности. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления, причем в дальнейшем руководство сможет получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном эквиваленте и в увеличении пула клиентов. Для этого в системе создаются различные отчеты, показывающие динамику изменения статистических данных как в табличном, так и в графическом виде.

Так же в качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО «Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать подачу заявок на оформление кредита или пластиковой карты посредством сайта в Интернет.

Как и большинство любых других маркетинговых ходов, развитие лояльности потребителей строится на двух человеческих пороках: жадности и склонности к лести. Вторыми по значимости можно назвать потакание лени и разжигание любопытства. Искусно поиграв на этих четырех струнах «Татфондбанк», может приблизить потребителя к мнению, что лучше выгодного нам выбора для него и быть не может. Для этого нужно только точно и ярко выделить значимые именно для этого человека преимущества. И очевидно, что значимое для каждого человека сочетание преимуществ может быть достаточно индивидуально.

В предыдущем разделе мы выяснили, что основной объем проданных продуктов приходится на долю корпоративных клиентов. К слову сказать, что такое «корпоративный клиент»? Ведь это не просто реквизиты юридического лица. И даже не только секретарь, которая получает и отдает пакеты курьеру. Где-то это еще и главбух, каждый раз теряющий кусочки сердца над оплачиваемыми счетами, или сотрудники, которым каждый раз требуется, чтобы документу забрали именно сегодня и именно через два часа.

Тут как раз уместно вспомнить о директ-маркетинге, основные принципы которого:

- персонификация клиентов (т.е. выделение каждого потребителя из круга лиц, непосредственно заинтересованных в потреблении того или иного вида продукции или услуги);

- непосредственное обращение к клиенту;

- установление с ним двустороннего контакта;

- регулярное поддержание этого контакта.

На практике это означает, что, используя ДМ в программе повышения лояльности, «Татфондбанка»  может подобрать лучшие и сугубо индивидуальные ключики к потребительскому естеству каждого из клиентов.

Учет обратной связи и персонификация позволяет очень точно учесть особенности потребительских предпочтений и наиболее привлекательную форму мотивации конкретного потребителя. Все полученные сведения о данном человеке или данной компании заносятся в базу данных и могут использоваться в процессе коммуникаций.

Если говорить о персональных коммуникациях вообще и  директ-маркетинге, в частности, вести программу лояльности имеет смысл, если в  течение года на саму процедуру для одного клиента можно потратить не менее 3-5 USD в рублевом эквиваленте. Это ограничение связано с тем, что по всем правилам установления отношений в течение года должны состояться от двух до десяти коммуникаций – телефонных звонков, писем с предложениями или поздравлениями, приглашений на выставки или для участия в специальных событиях.

Если же счет в коммуникационном бюджете для одного клиента идет уже на десятки, а то и на сотни долларов, – стоит подумать о работе такими клиентами через специальных представителей.

Ну а в обозначенном диапазоне – от единиц до десятков долларов за контакт в течение года, как раз персональные коммуникации предполагают массу возможностей для проведения “удерживающих” мероприятий. При этом при всем, хотелось бы все-таки заметить, что максимально эффективными персональные маркетинговые коммуникации могут быть только, в случае построения продолжительных отношений между клиентом и компанией. Сегодня можно наблюдать тенденцию все большего смещения от классического директ-маркетинга к маркетингу построения отношений (relationship marketing).

Необходимо выполнение нескольких условий:

Постоянное подчеркивание значимости клиента для компании. В этой связи, клубы лояльности – не столько поощрение вклада клиента в бизнес компании (бесплатный билет, скидки), сколько постоянное упоминание значимости клиента для компании.

Постоянный диалог с клиентами, получение обратной связи. В том числе и с помощью так называемых «горячих линий».

Постоянное предоставление любой дополнительной информации. («Уважаемый Владимир Петрович! В нашей компании проходит акция – открывая депозит – пластиковая карта для зачислений процентов бесплатно!»).

Клиент может знать все о компании, может быть удовлетворен сервисом и качеством товаров и услуг, его может устраивать уровень цен – в результате он покупает товар или услугу. Однако для того, чтобы стать лояльным к компании (брэнду) ему нужно не только разумом понимать выгодность покупки, но и чувствовать удовольствие от сотрудничества именно с этой компанией или от покупки именно этого брэнда.

В случае появления на рынке другой компании с такими же предложениями (цены, сервис, качество) именно наличие этой личной привязанности или причастности клиентов позволит фирме победить в конкурентной борьбе.

Итак, причастность, это ключевое слово лояльности. Именно такая дополнительная эмоциональная окраска отличает программы повышения лояльности от более формальных накопительных программ, в которых потребитель просто пользуется дисконтной карточкой или собирает купоны на скидку.

Успех программы лояльности – в регулярном менеджменте программы внутри самой компании. Чтобы программа дала свои плоды, ей нужно заниматься настойчиво и длительное время. Ее нельзя провести и закончить за несколько недель или даже месяцев.

Итак, разработанная нами программа состоит из двух блоков, один из которых, ориентируется на потребности компании в квалифицированных кадров, второй нацелен на потребности сотрудников в уважении, в осознании себя, в самореализации. Все это приведет, к тому что в ОАО «Татфондбанк» будет в полном объеме преобладать высококвалифицированный персонал, который может в любую минуту обслужить клиентов, удовлетворив все их нужды, что повлечет за собой обеспечение их лояльности по отношению к данной организации в перспективе.

3.3 Повышение уровня обслуживания клиентов банка

С целью повышения качества обслуживания частных лиц в дистанционном режиме Банку «Татфондбанк» можно предложить следующие рекомендации:

1. Внедрить услугу «Мобильный банкинг» для региона Татарстан. Интерфейс и технология использования должны быть интуитивно понятны физическому лицу, т.к. не все являются IT-специалистами: вместо стандартных WAP-страничек создать красочные Java-приложения, сделать так, чтобы настройки работали «по умолчанию» и т.п. С целью обучения клиентов для начала внедрить систему SMS-рассылки с одновременной возможностью клиентов отправить запрос на интересующую их информацию (т.е. возможность диалога с банком путем SMS-сообщений). А также необходимо на сайте банка разместить Демо-версию системы «Мобильный банкинг».

2. Территориальная экспансия, причем не только в географическом смысле. Не просто открытие отделений, дорогостоящих и порой малоэффективных, а поиск всего комплекса решений, позволяющих подойти к каждому потенциальному клиенту максимально близко — к его месту работы, жизни, досуга. Это концепция дистанционного банкинга с использованием всех возможных каналов связи и технических средств, включая мобильный телефон и ноутбук. Такой мобильной единицей фронт-офиса может стать киоск самообслуживания, банкомат cash-in (которых в арсенале банка еще нет) или даже один человек, агент, и опыт страховых компаний.

Также привлекать клиентов к удаленному доступу можно с помощью терминалов с выходом в интернет и консультантов в филиалах банка, магазинах, кинотеатрах и т.п. Консультанты будут помогать клиентам оплачивать услуги ЖКХ, сотовой связи, интернет, т.е. непосредственные нужды клиентов, показывая им тем самым простоту и удобство, ведь заполнить нужно будет только 3 строки: ФИО, название услуги и сумму платежа. Это увеличит доверие потенциальных клиентов к банку и виртуальной системе.

Также в помощь клиенту желательно на сайте банка разместить карту г. Казань (и других крупных городов), а также карту метрополитена, и показать на них месторасположение банкоматов.

3. Упростить интерфейс системы Интернет-сервис-банк, сделать его более доступным (для понимания):

Надо проводить грамотный маркетинг, привлекать яркие образы в рекламе, воспитывать пользователей положительными примерами, а не рассказывать вместо этого о «передовых технологиях передачи данных» и «криптостойкой защищенности передаваемой финансовой информации». Страшно, скучно, непонятно и как итог — не нужно. Нельзя просто так оставлять человека наедине с web-сайтом или мобильным телефоном - необходимы живые и доброжелательные люди, которые в любое время дня и ночи придут на помощь клиенту и ответят на все его вопросы, причем как по телефону, так и в интернете, в том числе и на специальных форумах.