Лекции по «Теории и практике оценки конкурентоспособности товаров и услуг»

 

Рассматриваемый метод позволяет  определить обобщенный  критерий конкурентоспособности каждого товара по формуле:

 

 

 

 

 

 

где

 S_p – площадь радара, мм², соответствующего определенной модели товара;

 S – общая площадь оценочного круга, равная S= 3,14r² ( r – радиус оценочного круга, мм).

 

Например если обобщенный критерий модели А оказался равным 0,283, а модели Б – 0,717, то это значит, что модель Б значительно превосходит модель А.

 

 

 

 

19. Методика оценки конкурентоспособности розничного торгового предприятия

 

 

Конкурентоспособность предприятия – это способность предприятия получать прибыль и эффективно работать при изменяющихся политических, экономических и социальных условиях.

Для обеспечения конкурентоспособности  необходимо выявлять негативные тенденции  деятельности предприятия, проводить  сравнительный анализ показателей его конкурентоспособности и соответствующих показателей других предприятий, а также разрабатывать стратегию развития предприятия на рынке товаров и услуг.

 

В таблице 1 приведены семь показателей, характеризующих конкурентные позиции  предприятия, осуществляющего преимущественно розничную продажу товаров. Эти же показатели с некоторыми модификациями можно использовать и для других предприятий, занимающихся коммерческой деятельностью.

 

 

 

 

Таблица 1

 

Конкурентные позиции  предприятия (оценка за период)

 

Показатели	Бальные оценки				Место, занимаемое предприятием
	предприятия	конкурентов
		1	2	3
1. Размещение предприятия	6	5	7	1	2
2. Реклама	6	3	10	2	2
3. Конкурентоспособность товара	7	6	5	8	2
4. Качество и набор услуг	2	7	1	3	3
5. Ценовая политика	6	8	7	7	4
6. Имидж предприятия	5	4	3	3	1
7. Ассортимент реализуемой продукции	5	3	5	4	1
Общее число баллов	37	36	38	28	2

 

 

Все показатели в таблице оцениваются  по десятибалльной шкале с учетом влияющих на них факторов: чем выше конкурентные преимущества, тем выше балл. То предприятие, которое набирает максимальное количество баллов, считается наиболее конкурентоспособным (в нашем примере – это конкурент №2). Из таблицы 1 видно, что наше предприятие уступает конкуренту №2 и находится на втором месте.

 

 

20. Конкурентные  стратегии в зависимости от  доли фирмы на рынке

 

Один из подходов к разработке стратегий  в конкурентной борьбе основывается на том, что среди конкурентов выделяют четыре роли, определяемые долей фирмы на рынке (см. табл.2):

Таблица 2

Конкурентные стратегии, в зависимости  от рыночной доли

Роль фирмы в конкурентной борьбе	Занимаемая доля рынка
I. Лидер II. Претендент на лидерство III. Последователи (ведомые) IV. Окопавшиеся в рыночных нишах	40 % 30 % до 20 % до 10 %

 

Стратегии «Лидера»

Лидера постоянно пытаются догнать, атаковать многие конкуренты, поэтому  он, хотя и чувствует себя увереннее  других, часто первым изменяет цены, вводит на рынок новую продукцию, стимулирует спрос и т.п. Защищая свои позиции, лидер может придерживаться различных стратегий:

«Оборона позиции» – создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и др.) по основным возможным зонам атак извне, но такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель.

«Фланговая оборона» – выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек как для активной обороны, так и для контратаки.

«Упреждающая оборона» – основана на предвосхищающих действиях. В этих случаях лидер может пользоваться специальными сигналами, предотвращающими атаку (например, распространить информацию о предстоящем снижении цен). Но если данная информация – блеф, то подобные сигналы быстро перестают срабатывать.

«Контрнаступление» – если атака уже произошла, то лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента. Например, усовершенствовать продукцию с учетом недостатков конкурентов.

«Мобильная оборона» – расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства, выявление более глубинных потребностей покупателей.

«Сжимающая оборона» – уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

 

Стратегии «Претендентов  на лидерство»

Если в целом активная оборона  своих позиций – это удел лидеров, то претенденты на лидерство сосредоточивают  свои усилия на атаке. Здесь тоже возможны варианты:

«Фронтальная атака» – комплекс мероприятий, направленный на завоевание преимуществ по ключевым направлениям, в качестве которых могут выступать: обновление товаров, реклама, ценовая политика и т.п. Следует иметь ввиду, что для этого необходимы значительные ресурсы.

«Фланговая атака» – схожий комплекс мероприятий, но направленный на ослабленные позиции лидера (требует меньше ресурсов).

«Окружение» – попытка атаковать всю или значительную часть территории лидера в надежде на «блицкриг».

«Обход» – переход к производству принципиально новых изделий или осуществление «скачка» в технологии, освоение новых рынков.

«Атака гориллы» – небольшие порывистые атаки с целью деморализовать соперника не всегда корректными методами.

 

Стратегия «Ведомого»

Что касается стратегии «ведомого», то ему приходится следовать за лидером  на почтительном расстоянии, экономить  силы и средства за счет того, что  путь прокладывает лидер. Экономия происходит на отсутствии затрат по таким направлениям как пропаганда товара, разработка новых изделий и технологий, организация собственной системы товародвижения, комплексное изучение рынка и т.п.

 

Стратегия «Новичков  на рынке»

Со стратегии «окопавшихся в  рыночных нишах», как правило, начинают новички. Этот процесс связан с поиском своеобразной рыночной ниши, которая должна обеспечить достаточный уровень прибыльности, быть достаточных размеров, иметь потенциал роста и не вызывать интерес у конкурентов, по крайней мере у крупных.

Залог успеха здесь – специализация фирмы: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т.п., а также индивидуализация потребительского спроса.

 

 

 

 

Составитель:

к.э.н., доцент Бургат В.В.