Конкурентоспособность предприятия

   В первую группу включают показатели, которые отражают эффективность производственно-сбытовой деятельности компаний отрасли, отношение чистой прибыли к чистым продажам, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу.

   Во  вторую группу показателей входят: отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу, отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов, отношение основного капитала к стоимости материальных активов, отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

   Показатели  второй группы характеризуют состояние производственной сферы деятельности компании — в основном интенсивность использования основного и оборотного напитала

   Третью  группу составляют показатели, связанные с финансовой деятельностью предприятий отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течении 1 года), период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости материальных активов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

   Функциональный  метод позволяет оценить конкурентоспособность  отдельных предприятий или групп, являющихся составными частями фирм. В этом случае также применяются показатели, относящиеся обычно к целой компании это производительность труда, рассчитанная как отношение величины добавленной стоимости к общему количеству занятых на предприятии, отношение чистой добавленной стоимости к количеству занятых на предприятии.

   Сопоставление названных показателей характеризует  степень конкурентоспособности всей фирмы и ее отдельных предприятий. Как правило, в достаточно крупных и диверсифицированных компаниях данные показатели могут различаться по отдельным видам деятельности или предприятиям в 2—3 раза, что указывает на отсутствие на одном из них необходимой эффективности производства. Кроме того, сопоставление общей производительности труда рассматриваемого предприятия с другими в данной отрасли позволяет выяснить, какое место оно занимает по отношению к ее конкурентам в отрасли. В современных условиях разрыв в производительности труда в 10% и более заключает в себе угрозу конкурентоспособности. Дополнительно используются в качестве показателей конкурентоспособности рентабельность инвестиции и норма прибыли

   Методы  определения конкурентоспособности  производителя (фирмы, отрасли), основанные на теории эффективной конкуренции, получили распространение в США и странах Западной Европы и могут быть рекомендованы для использования отечественными организациями.

   Другой  способ оценки конкурентоспособности  фирмы — это оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции, который осуществляется "методом профилей" Он базируется на положениях теории маркетинга и используется консультационными фирмами Западной Европы. Выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических данных продукта с другими конкурирующими продуктами. Эта процедура осуществляется в три этапа.

   На  первом этапе устанавливается, какой  рынок (или рынки) существует для  данного продукта и каковы требования рынков. Для каждого рынка необходимо установить, насколько удовлетворяются его требования конкурирующими на нем товарами в сравнении с идеальным продуктом, который хотел бы иметь потребитель. Информация на данном этапе собирается на основе опроса достаточно представительных групп потребителей. Затем решается вопрос: каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности? На последнем этапе анализируется работа сбытового подразделения фирмы и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа — определить продолжительность (время) сбыта и изучить возможности его снижения.

   Все методы этой группы не содержат простых  и однозначных критериев, которые  позволяли бы дать оценку конкурентоспособности производителя. Если практические цели экономических исследований дают возможность построить и вычислить сравнительные показатели для одного или нескольких товаров, то в случае диверсифицированного производства такие расчеты становятся технически и экономически нецелесообразными. Поэтому при использовании методов оценки конкурентоспособности продуцентов на основе характеристик качества продукции применяются косвенные обобщенные показатели или систему показателей. Разновидностью такого подхода служит сравнение фирм по векторам компетентности, с помощью построения многоугольников конкурентоспособности.

   Особое  место занимают матричные методы оценки уровня конкурентоспособности. Они основаны на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товара и технологии. Любой товар или технология с момента его появления на рынке и до исчезновения проходит определенные стадии жизненного цикла, которые включают в себя внедрение, рост, насыщение и спад. Иногда выделяются дополнительные этапы жизненного цикла, являющиеся, по сути уточнением основной градации. На каждом этапе продуцент может реализовать товар или продукт данной технологии в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и в динамике продаж.

   Матричная методика оценки конкурентоспособности предложенная "Бостонской консалтинговой группой" (БКГ) [14], применяется не только для анализа характеристик товаров, но и при изучении конкурентоспособности "стратегических единиц бизнеса" — товаров, сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей (т.е. производителей товаров).

   Главным инструментом исследования служит матрица, построенная с использованием двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали - относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными будут те, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке (т.е. "Star").

   Пользуясь данным методом, можно оценить конкурентные позиции "стратегических единиц бизнеса", выработать стратегию поведения на рынке. Матричные методы широко применяются американскими консультационными фирмами и являются удобным практическим инструментом. 
 

2. Факторы и  условия, определяющие конкурентоспособность  предприятия.

Оценка  конкурентоспособности  предприятия – это прежде всего анализ результатов его участия в соперничестве с конкурентами. Такой прогноз можно получить на основе сопоставления факторов конкурентоспособности оцениваемого предприятия[1] .

    Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

• Качество продукции и услуг;
• Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• Уровень квалификации персонала и менеджмента;
• Технологический уровень производства;
• Налоговая среда, в которой действует предприятие;
• Доступность источников финансирования.

    Чтобы определить первоочередные меры по реформированию промышленности, следует определить причины потери конкурентоспособности  российскими предприятиями.

Набор факторов, которые определяют конкурентоспособность  предприятия оказывается настолько  значимым и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных относительно их обработки и идентификации  для принятия соответствующих решений. Вместе с тем, довольно широкий круг таких факторов суживается концентрацией  внимания на так называемых конкурентных преимуществах предприятия, которые  обеспечивают предприятию преимущество над прямыми конкурентами[2] .

Факторы конкурентных преимуществ могут  быть: материальными или виртуальными, внешними или внутренними, базисными  или второстепенными, стратегическими или тактическими, техническими, экономическими, организационными, психологическими, естественно - климатическими, преемственными или искусственными, реализованными на одной стадии жизненного цикла или на нескольких и т.д. (рис. 2)

Рис. 2. - Факторы влияния на конкурентные преимущества[3]

Конкурентоспособность предприятия обеспечивается наличием двух видов его конкурентных преимуществ: "преимуществами в умении" и ''преимуществами в ресурсах".

Преимущества  в умении обуславливаются эффективностью работы всех функциональных подразделов, инициативностью работников, наличием "ноу-хау" в исследованиях и  проектировании и т.п.

Уровень преимуществ в ресурсах может  определяться:

• доступом к сырью, энергии, комплектующим;
• кадровым составом и квалификацией работников;
• структурой собственного и привлеченного финансового средства;
• наличием системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества.

Тактический фактор конкурентного преимущества предприятия – конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, за которым оно опережает или будет опережать в ближайший период (небольше 1-го года) конкурирующие предприятия.

Стратегический фактор конкурентного преимущества предприятия – конкретный компонент внешней или внутренней его среды, за которым оно может опережать конкурирующие предприятия после выполнения в перспективе конкретных условий, которые определяют преимущество анализируемого фактора предприятия в сравнении с конкурентами.

Степень конкурентоспособности области, к  которой относится предприятие, и национальной экономики в целом, влияет на уровень конкурентоспособности  предприятия. В частности, если международный  уровень конкурентоспособности  национальной экономики или области  есть низким, то это обязательно  отрицательно обозначится на равные конкурентоспособности предприятия. Влияние рынка на конкурентоспособность  предприятия есть существенным лишь при условии ограничения монополизма  и развития конкуренции. Рациональная конкурентная борьба оказывает содействие повышению конкурентоспособности  предприятия.

Факторы маркетинга, которые обуславливают  направления конкурентных преимуществ  – это преимущества в своевременном  воплощении маркетинга в принципах  и функциях управления, в качественном удовлетворении нужд и требований потребителей, в создании коммуникационной системы, адекватной задачам повышения конкурентоспособности  предприятия. Это создание эффективной  системы распределения и сбыта  продукции, целевое использование  возможностей маркетинга для формирования конкурентных преимуществ на решающих направлениях деятельности предприятия, создание системы эффективного стимулирующего влияния на интересы потребителей и  посредников[4] .

Среди разных факторов внешней среды, которые  действуют на фирму, выделяют ключевой - это область, в которой фирма  ведет конкурентную борьбу. Структура  области имеет важный на формирование правил конкурентной борьбы, а также потенциальных стратегий фирмы [5].

Необходимо  постоянно работать над факторами  повышения конкурентоспособности. Система управления должна быть способной  на практике реализовать произведенную  стратегию конкуренции, т.е. обосновать, предложить и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику. При этом, необходимо правильно выбрать  место, время, ключевые направления  действий, которые обеспечат конкурентные преимущества. К таким ключевым направлениям можно отнести рационализацию отношений  с поставщиками, разработка конкурентоспособной  продукции, эффективное продвижение  ее на рынке, повышение конкурентоспособности  сети реализации продукции и сферы  услуг, развитие организационных структур управления в условиях конкуренции  и т.п. Особого значения они приобретают  при осложнении управления и повышении  степени риска в принятии решений. Кроме того, с развитием теории и методики относительно этой проблемы исследуются вопрос оснащения менеджеров - маркетологов и руководителей инструментарием для подготовки и принятие решений о взаимодействии с конкурентами. Создаются предпосылки улучшения качества подобных решений.