Конкуренция

Действия олигополии включают в себя попытки установить контроль над ценами, рекламирование продукции и установление величины выпуска. Немногочисленность конкурентов заставляет их считаться с реакцией друг друга на свои решения. Во многих случаях олигополии защищены барьерами для входа на рынок, схожими с теми, которые устанавливаются монопольными фирмами. Естественная олигополия существует, когда несколько фирм могут поставлять продукцию для всего рынка при более низких долгосрочных средних издержках, чем были бы у Множества фирм.

Олигополистические рынки обладают следующими общими чертами.

1.   На рынке  действует всего несколько фирм. Продукт, который они производят, может быть как стандартизированным, так и дифференцированным.

2.   Некоторые  фирмы в олигополистической отрасли  обладают крупными рыночными долями, поэтому некоторые фирмы на рынке обладают способностью влиять на цену товара, варьируя его наличие на рынке.

3.   Фирмы  в отрасли сознают свою взаимозависимость. Продавцы всегда считаются с реакцией своих конкурентов, когда устанавливают цены, ориентиры по объемам продаж, размер рекламных расходов или принимают другие деловые меры.

Единой модели олигополии не существует. Разработан ряд моделей, объясняющих поведение фирм в конкретных ситуациях, основываясь на том, какие строят предположения фирмы относительно реакции своих соперников. При олигополии проявляется тенденция к уменьшению прибылей из-за конкуренции. Действие олигополистического соперничества на цены толкает фирмы к сговору, чтобы уменьшить конкуренцию и увеличить прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Конкуренция Майкла Портера 

Изучением конкуренции во всём её многообразии два десятилетия занимался Майкл Портер, профессор в области управления торгово-промышленной деятельностью  Гарвардской школы  бизнеса и один из самых уважаемых авторов концепций конкурентной стратегии и международной конкурентно способности. Профессор Портер был принят в отделении Гарвардской школы бизнеса в 1973 году и стал одним из самых молодых профессоров в истории школы. Среди более чем пятнадцати книг и шестидесяти статей написанных Портером, немалый интерес представляет его книга «Конкуренция». 

Я счёл целесообразным использовать с своей работе некоторые аспекты из этой книги. Наиболее интересной, на мой взгляд, является его идея о противоборствующих силах и стратегической конкуренции.  

«Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рисунке (на след стр). В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок и сталелитейная, где не только одна компания зарабатывает впечатляющие дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего в таких отраслях, как обработка нефтепродуктов и производство оборудования, безалкогольных напитков и принадлежностей туалета, где существует возможность для получения вполне высоких дивидендов.

В "абсолютно конкурентных" (по терминологии экономистов) отраслях, где стремление всеми средствами добиться выгодного положения не пресекается, проникнуть в отрасль несложно. Такой вид структуры отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности.

Каковы бы ни были в совокупности силы, цель корпоративной  стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того чтобы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок? Или что определяет рыночную власть поставщиков?                                         
 
 
 
 
 
 

      Силы, управляющие конкуренцией в отрасли 
 

              Знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации. 
 
 
 

Противоборствующие  силы   

Наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не застрахованной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением прибыли в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих продуктов-заменителей — как это произошло с ведущими производителями электронновакуумных ламп и кофеварок. В подобной ситуации преодоление проблемы продукта-заменителя становится вопросом "номер один" в стратегии компании.

Различные действующие  силы, безусловно, играют важную роль в  формировании конкуренции в каждой отрасли. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров — вероятно, покупатели (преимущественно нефтяные компании). тогда как в производстве автопокрышек — это фирмы-изготовители комплектного оборудования, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные конкуренты и материалы-заменители

Каждая отрасль  имеет уникальную структуру, или  набор фундаментальных экономических  и технических характеристик, которые  служат источником роста конкурентной силы. При разработке стратегии с целью удачного позиционирования в промышленном окружении необходимо составить представление о факторах, формирующих это промышленное окружение.

Указанный подход к конкуренции одинаково применим и для отраслей, имеющих' отношение  к производству товаров, и для отраслей, предоставляющих услуги. Поэтому далее в этой статье под определениями "товары" и "продукты" следует иметь в виду и услуги. Основные принципы справедливы в отношении всех видов бизнеса.

Несколько характеристик  являются критичными по отношению к устойчивости, каждой конкурентной силы. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел. 

СИЛЫ КОНКУРЕНЦИИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ УГРОЗОЙ                       

ВТОРЖЕНИЯ НОВЫХ  КОНКУРЕНТОВ

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти в рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам.

Насколько серьезной  является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для  входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в алане вторжения. Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.

1. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками (и, соответственно, с низкой прибыльностью). Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследовании, маркетинге и сфере услуг, является, вероятно, основным барьером для входа в отрасль универсальных вычислительных машин, в чем нас убеждают печальные примеры компаний Xerox и GE (General Electric). Экономия за счет роста производства может служить барьером для проникновения и в таких отраслях, как дистрибьюторство и финансы, и во многих других направлениях бизнеса.

2.  Дифференциация продукта. Отождествление потребителем товарной марки с производителем также является серьезной преградой для вторжения, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже устоявшихся в отрасли групп потребителей, а также отличия в товарах — являются факторами, обусловливающими отождествление товарной марки. Это, возможно, наиболее важный барьер входа в отрасли безалкогольных напитков, патентованных медицинских препаратов, косметики, банковских капиталовложений и независимой ревизорской деятельности. Для возведения высоких преград в своем бизнесе производители пива достигли отождествления товарной марки у потребителя с экономией за счет роста производства, с движением товаров от производства к потреблению, а также маркетингом.

3.   Потребность в капитале. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как предварительная реклама или научно-исследовательская работа. Капитал необходим не только на средства производства, но и на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов и компенсацию потерь, связанных с организацией нового предприятия. В то время как крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения в любую отрасль, необходимость огромных капиталовложений в определенных областях, таких как компьютерная индустрия и добыча полезных ископаемых, ограничивают количество потенциальных претендентов.

4.  Более высокие издержки. Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Эти преимущества могут быть основаны на так называемой кривой обучения (learning curve — кривая приобретения навыка или квалификации) (и ее старшей "сестре" — кривой опыта (experience curve)), использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или выгодном местоположении. В некоторых случаях ценовые преимущества объективно обусловлены, поскольку защищены патентом.

5.  Доступ к каналам распределения. Новые конкуренты, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров или услуг. Новые продукты питания, например, могут вытеснить с полок супермаркетов существующие продукты за счет более низкой цены, продуманной политики продвижения, усилий, направленных на повышение продаж, и применения других способов. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения, как это сделала компания Timex в отрасли производства наручных часов в 50-е годы. 6. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже во все исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении   могут  служить  такие  регулируемые  отрасли,   как  розничная  торговля спиртными напитками и перевозки на грузовиках и суднах; более тонкие ограничения действуют в угольной промышленности. Правительство может создавать барьеры с помощью таких механизмов, как контроль за стандартами загрязнения воды и воздуха и других норм безопасности.

Прогноз в отношении  реакции существующих в отрасли  конкурентов также может быть основанием для принятия решения  о вторжении в данную отрасль  Весьма обоснованными опасениями могут  служить как заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение в отрасли, так и следующие мотивы.

• Существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая излишек свободных наличных средств, незадействованные крупные источники финансирования,   производственные  мощности, сильное влияние на каналы распределения и потребителей.
• Компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в      своих руках долю рынка, или из-за избытка в отрасли производственных мощностей.
• Когда рост отрасли происходит замедленными темпами, это негативно отражается на возможности принять новых конкурентов и часто на финансовой эффективности всех участников, вовлеченных в экономический спад.»

«Стратегическую конкуренцию можно рассматривать как процесс поиска новых позиций, которые обеспечивают приток потребителей, уже существующих на этом рынке, или привлечение на рынок  совершенно новых потребителей. Например, специализированные магазины, предлагающие обширный ассортимент товаров категории, захватывают долю рынка широкой сети универсальных магазинов, предлагающих более ограниченный выбор товаров во многих категориях. Продажа через каталоги      привлекает потребителей, для которых удобство является приоритетным показателем в обслуживании. Теоретически конкуренты, обосновавшиеся в своей отрасли, и конкуренты, стремящиеся проникнуть в эту отрасль, сталкиваются с одними и теми же препятствиями при поиске новых стратегических позиций. На практике претенденты нередко оказываются в более выигрышном положении. Стратегические позиции часто не совсем очевидны, и удачный поиск этих позиций требует творческого подхода и дальновидности. Новички часто открывают для себя уникальные позиции, которые, в принципе, были доступны и прежде, но упущены из вида существующими конкурентами. Компании Ikea, например, сумела распознать группу потребителей, которая была проигнорирована другими конкурентами или которой не было уделено достаточно внимания. Компания Circuit City Stores проникла на рынок подержанных автомобилей и основалась здесь под именем СагМах, открыв новый способ ведения дел — перекрашивание машин, гарантия на товар, безупречная калькуляция цен, разумное использование внутрифирменного финансирования покупателя, — которые давно "лежали на поверхности" для применения в бизнесе. Новые конкуренты могут обеспечить себе успех, заняв позицию, которая прежде была захвачена существующими в отрасли компаниями, но утрачена со временем из-за подражания более