Ключевые показатели эфективности

 
 

Содержание

Введение…………………………………………………………………...3

Стратегия и тактика предприятия……………………………………….5

Новые инструменты  управления………………………………………...7

Организация внедрения  системы КПЭ………………………………….9

Внедрение системы  КПЭ………………………………………………...12

Четыре основных принципа разработки и применения КПЭ…………17

Заключение………………………………………………………………..22

Список используемой литературы………………………………………23

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ключевые  показатели эффективности — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина КПЭ на сегодняшний день используется одно понятие - Ключевые индикаторы выполнения поставленных целей и задач.

    КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

    КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КПЭ) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

    В зависимости от стратегии компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

    КПЭ это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, Ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, что б достичь указанную цель, например, организовать производство нового продукта. Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей (BalancedScorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Стратегия и тактика предприятия.

    Стратегия предприятия, определение его целей  и задач являются привилегией  и обязанностью высшего управленческого  звена компании, в то время как  реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен  информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

    С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала  и отсутствие соответствующей системы  мотивации приводят к тому, что  исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации  и не имеют возможности ориентироваться  в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации  на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных  промышленных предприятий со сложной  структурой производства, как в России, так и за рубежом.

    Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач  персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

    Вертикаль "руководство - персонал". Здесь  происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в  виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.

    Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство  о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

    Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между  руководством и персоналом. Если они  не работают, то принятие управленческого  решения будет основано на неполноценной  информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем  данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается  время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается  его качество.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Новые инструменты управления.

    Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс  принятия решения адекватной и достаточной  информацией. Такими инструментами  являются система ключевых показателей  эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение  в практике управления западных компаний.

    Под системой КПЭ понимается система  финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению  к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые  для каждого объекта контроля (производственное или структурное  подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

    Оценка  эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько  управление организацией соответствует  уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту  рыночной стоимости компании. Стоит  отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс  принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной  информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных  проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и  область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

    Почему  речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение  качества продукции в настоящее  время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят  на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

    Задача  системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный  набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы  измерения и управления. Набор  показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для  ее реализации, а высшее руководство  направляет энергию, способности и  знания сотрудников на решение задач  долгосрочной перспективы.

    Информации  должно быть ровно столько, сколько  необходимо для анализа; гораздо  важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок. Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

    Ориентир  на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может  негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

    Финансовую  деятельность.

    Отношения с потребителем.

    Внутреннюю производственную деятельность.

    Обучение  и развитие.

         Организация внедрения системы КПЭ.

    Для того, чтобы система КПЭ в компании работала эффективно, внутри компании должны быть четко сформулированы требования к системе снабжения и ответственность участников. Для нормальной работы системы снабжения необходима регламентация следующих процессов: формирование производственной потребности, планирование закупок, выбор поставщиков, ведение договоров с поставщиками, организация работы складского хозяйства и доставка заказчикам.

    Кроме вышеперечисленных регламентов  должен быть также детально регламентирован  и сам процесс контроля, анализа  и совершенствования бизнес-процессов. Для этого разрабатываются следующие  регламентирующие документы: положение  о порядке контроля и формирования КПЭ, перечень КПЭ, распределение КПЭ  по сотрудникам, инструкция по расчету  КПЭ, порядок определения балльных оценок по показателям, инструкции по расчету интегральных показателей.

    Эти документы, а затем плановые и  фактические значения показателей  утверждаются руководством системы  снабжения и согласуются экономическими службами и отделом персонала, а  уже затем предоставляются на рассмотрение руководства компании.

    В организационной структуре системы  снабжения обязательно должно быть место подразделению, занимающемуся  аналитической работой, в т.ч. планированием значений КПЭ, а затем отслеживанием фактических значений.

    Разработка  системы КПЭ позволяет создать  также регулярный аналитический  отчет для руководства компании и акционеров. В отчете содержится информация по исполнению планового  значения каждого показателя, информация представляется в графическом и  табличном виде. В том случае, если отклонение составляет более 5%, даются комментарии. Наличие четких инструкций по расчету показателей позволяет  получить качественную управленческую отчетность, поддерживающую принятие управленческих решений.

    Каким образом осуществляется автоматизация  системы КПЭ? На первом этапе проекта  разрабатываются все необходимые  регламенты, инструментарий в Excel для расчета интегральных показателей и аналитический отчет для руководителя. В это время специалисты по внедрению программного обеспечения являются просто участниками рабочей группы проекта. Затем на втором этапе автоматизируется расчет ограниченного набора показателей (на основании ранее разработанных инструкций по расчету). Начинается опытно-промышленная эксплуатация процесса (аналитический отчет и оценка персонала по-прежнему осуществляются в Excel).

    После опытно-промышленной эксплуатации в  регламентирующие документы могут  быть внесены некоторые изменения. Затем автоматизируются остальные  показатели, система работает в промышленном режиме. Впоследствии могут быть автоматизированы отчет для руководителя и процесс  оценки интегрированных показателей  для персонала, соответствующие  возможности есть практически у  всех ERP-систем.

    По-нашему мнению, многие компании, осуществляющие внедрение системы КПЭ, совершают следующие типичные ошибки:

• Проект создания системы КПЭ начинается без предварительного детального анализа бизнес-процессов, что затрудняет формулировку КПЭ и разделение ответственности между подразделениями.
• Очень часто руководство поручает подразделениям самостоятельно разработать для себя КПЭ. В результате показателей оказывается очень много, они никак не связаны между собой и о каком-то соответствии корпоративной стратегии не может быть и речи. Кроме того, очень быстро растет количество управленческих отчетов, необходимых для расчета КПЭ и анализа.
• Еще одна ошибка — создание системы КПЭ без четких инструкций по расчету. В результате аналитические отделы тратят много времени на расчет фактических значений, опять же увеличивается количество отчетов, при этом результаты анализа КПЭ оказываются некорректными.