Кадровая политика банка

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

     Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

     Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

     Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

     Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

     Но  механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

     В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

     При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

     При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

     Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

     Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

     Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

     Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) 

     1.3.Основные принципы кадровой политики банка.

     Комплексный подход к управлению персоналом банка  базируется на следующих основных принципах:

• Ориентация на решение основных стратегических целей банка.
• Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности банка.
• Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.
• Создание условий для эффективной работы персонала банка.
• Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.
• Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.
• Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.
• Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.
• Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.
• Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников банка.
• Ориентация на удовлетворение потребностей банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.
• Ориентация на создание сплоченных "команд" как на уровне подразделений, так и на уровне банка в целом.
• Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.
• Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.
• Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.
• Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.
• Постоянное информирование о положении дел.
• Привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА.

     Управление  персоналом осуществляется на 3 уровнях  управления: на уровне Руководства  банка, на уровне линейных руководителей  и на уровне кадровой службы.

     1. Руководство Банка (Президент,  Председатель Правления, члены  Правления). Основная задача: формирование стратегической политики банка в области управления персоналом.

     Функции:

• Формирование политики банка в области управления персоналом и организационного развития:
• Утверждение приоритетов с учетом главных задач банка
• Кадровая политика
• Анализ кадровой информации.
• Утверждение нормативных документов по вопросам управления персоналом и контроль за их реализацией.
• Принятие решений по принципиальным вопросам управления персоналом.
• Утверждение социальной политики банка.
• Утверждение новых ключевых руководителей подразделений.

     2. Линейные руководители (начальники  Управлений, Служб, отделов, Управляющие  дополнительными офисами и филиалами). Основная задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью персонала.

     Функции:

• Планирование и контроль деятельности сотрудников.
• Анализ и оценка деятельности сотрудников.
• Разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям.
• Контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.
• Формирование квалификационных требований к сотрудникам.
• Информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях.
• Мотивация сотрудников на результат.
• Адаптация новых сотрудников.
• Обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата.
• Определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации.
• Управление корпоративным поведением.
• Участие в проведение аттестации персонала.
• Распределение функций, полномочий и зон ответственности.
• Участие в оценке эффективности обучения.
• Разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ.
• Определение показателей оценки, результатов работы подразделений и сотрудников.

     3. Кадровая служба. Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

     Функции:

• Организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий.
• Взаимодействие с линейными руководителями.
• Составление и реализация плана работы с персоналом.
• Методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений.
• Контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы.
• Контроль за соблюдением кадрового законодательства.
• Мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации.
• Планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей.
• Проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.
• Кадровое обеспечение инновационных процессов в банке.
• Анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.
• Изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.
• Участие в подготовке стратегии банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.

 

     3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ  НА ПРИМЕРЕ БАНКА  «ВОЗРОЖДЕНИЕ» ОАО.

      Политика банка «Возрождение»  в области управления персоналом направлена на развитие потенциала каждого сотрудника. Приоритетными направлениями деятельности Банка в этой сфере являются повышение мотивации сотрудников, ориентация персонала на качественное клиентское обслуживание, развитие профессионального потенциала и укрепление корпоративной культуры при неукоснительном соблюдении трудового законодательства и баланса интересов работодателя и сотрудников Банка.

     Как мы можем видеть, в банке проводится активная кадровая политика.

     Одной из ключевых задач банка «Возрождение» является повышение квалификации персонала. В 2010 году каждый новый сотрудник Банка, а также каждый второй штатный сотрудник приняли участие в мероприятиях по повышению квалификации персонала. Всего за отчетный период свой профессиональный уровень повысили свыше 3 тыс. человек.