Изучение конкурентов и завоевания конкурентных преимуществ на примере типографии «DOMINANT-print»

2. Все исследуемые продукты  наносятся на поле матрицы:  качество-цена, используя в случае  необходимости в качестве третьей  координаты (радиус окружности) объем  реализации.

3. Для всей совокупности  анализируемых продуктов определяется  среднее значение показателя  качества и цены и проводятся линии, характеризующие эти средние значения.

4. Подобная оценка проводится  для всех важнейших рынков.

5. По степени концентрации  продуктов фирм-конкурентов в  различных квадрантах матрицы  определяется острота конкурентной  борьбы на отдельных рынках  и на совокупном рынке. 

6. Исходя из принципа  предпочтительности деятельности  на рынках, где острота конкурентной  борьбы наименьшая (если кто придерживается  другого мнения, то его выбор  будет иным), корректируется производственно-сбытовая  политика с точки зрения качества, цены выпускаемой продукции и  рынка сбыта. Например, осуществляется  переход на выпуск более простой,  но и более дешевой продукции. 

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование  следующих критериев, которые целесообразно  сгруппировать по отдельным элементам  комплекса маркетинга:

ПРОДУКТ

1. Марка продукта 

2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов 

3. Интегральный показатель  уровня качества продукта (если  интегральный показатель качества  не выводится, то используются  вышерассмотренные атрибуты качества)

4. Качество упаковки 

5. Уровень предпродажной  подготовки 

6. Уровень послепродажного  обслуживания 

7. Рыночная доля 

8. Скорость изменения  объема продаж 

ЦЕНА 

1. Уровень цен 

2. Гибкость ценовой политики 

3. Назначение цен на  новые товары 

ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ 

1. Объем реализации по  разным каналам сбыта 

2. Численный состав сотрудников  сбытовых служб и торговых  агентов 

3. Уровень их квалификации 

4. Эффективность работы  каналов сбыта (соотношение объема  реализации с затратами по  созданию и функционированию  отдельных каналов сбыта) 

5. Использование инструментов  прямого маркетинга:

1. продажа по почте;

2. продажа по телефону и др.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕ  КОММУНИКАЦИИ)

1. Уровень рекламной деятельности:

1. бюджет рекламной деятельности;
2. виды рекламы;
3. используемые СМИ;
4. характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).

2. Уровень и методы  стимулирования сбыта (отдельно  для работников сбытовых служб  предприятия, торговых организаций  и потребителей):

1. ценовые скидки и наценки;
2. премии;
3. купоны;
4. лотереи и конкурсы;
5. пакетные продажи;
6. предоставление бесплатных образцов и др.
7. размер бюджета стимулирования;

3. Использование персональной  продажи (число привлекаемых торговых  агентов, объем их продаж о общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).

4. Использование инструментов  связей с общественностью (наличие  специального подразделения или  отдельных сотрудников, осуществляющих  связь с общественностью, оплата  и премирование их труда, используемые  инструменты – презентации, пресс-релизы  и т.п.).

Можно дать следующие рекомендации по заполнению анкет:

1. Где возможно, используются  количественные показатели, например, цены. Если это сделать нельзя, то используется качественная  шкала: больше, тот же уровень,  меньше.

2. Качественные показатели  в зависимости от их содержания  и возможностей получения информации  измеряются в указанной качественной  шкале, в шкале Лайкерта или используются балльные оценки, например, 5-и балльная “школьная” шкала, в которой пять баллов означает “отлично”, а один балл – “неудовлетворительно”.

Анализ заполненной анкеты проводится в целях:

1. выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;
2. определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;
3. выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.

3. Исследование конкурентоспособности  фирмы в целом 

Изучение позиций и  возможностей фирм-конкурентов в  целом предполагает поиск ответов  на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы  слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели  конкурента?

2. Каковы текущие стратегии  достижения этих целей? 

3. Какими средствами располагают  конкуренты, чтобы реализовать свои  стратегии? 

4. Каковы их вероятные  будущие стратегии? 

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих  стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и  уровне его использования. Имеются  в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке  и завоевания ими там сильных  позиций можно выделить следующие  основные факторы, требующие изучения:

1 Имидж фирмы 

2. Концепция продукта, на  которой базируется деятельность  фирмы. 

3. Качество продуктов,  уровень их соответствия мировому  уровню (обычно определяется путем  опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации  производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры  продуктов. 

5. Суммарная рыночная  доля главных видов бизнеса. 

6. Мощность научно-исследовательской  и конструкторской базы, характеризующей  возможности по разработке новых  продуктов (размер бюджета НИОКР,  число сотрудников, оснащенность  предметами и средствами труда,  эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной  базы, характеризующей возможности  перестраиваться на выпуск новых  продуктов и наращивать объемы  выпуска освоенных продуктов  (число занятых, оснащенность  основными фондами, их уровень  и эффективность использования,  структура издержек, в том числе  использование фактора экономии  в зависимости от объема и  освоенности выпуска).

8. Финансы, как собственные,  так и привлекаемые со стороны. 

9. Рыночная цена с учетом  возможных скидок или наценок. 

10. Частота и глубина  проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности  фирмы привлекать и удерживать  потребителей за счет более  глубокого удовлетворения их  потребностей.

12. Эффективность сбыта  с точки зрения используемых  каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования  сбыта (работников сбытовых служб  предприятия, торговых организаций  и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного  обслуживания.

16.Политика фирмы во  внешней предпринимательской среде,  характеризующая способность фирмы  управлять в позитивном плане  своими отношениями с государственными  и местными властями, общественными  организациями, прессой, населением  и т. п. 

В данном вопроснике указаны  только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и  дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров  и эффективности маркетинговой  деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в  виде табл. 1, но с соответствующими показателями.

 

Оценка возможностей фирмы  позволяет построить многоугольник  конкурентоспособности (рис. 2). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 2 оценка проводилась  только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто  в виде балльных оценок). Изображая  на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Рис. 2. Многоугольник конкурентоспособности

Недостатком такого подхода  является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в  состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к  анализу отдельных направлений  бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы  БКГ или “Дженерал Электрик”.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных  атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия  по закреплению сильных сторон и  ликвидации слабых мест.

Иногда, как отмечалось выше. определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя, на мой взгляд, сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным).

Остро стоит проблема сбора  информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в  состав отраслей, тяготеющих к монополистическим  или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных  источников (объемы и ассортимент  выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение  предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о  фирмах-конкурентах могут быть также  специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые  фирмы демонстрируют на выставках  еще не освоенную продукцию. В  то же время бывают случаи, когда  из опасения утечки информации, фирмы  показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов  используются для определения, с  кем из них можно конкурировать  и с кем не стоит ввязываться  в конкурентную борьбу, служат целям  выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

1.4 Вывод

 

До сих пор речь шла  о ведении конкурентной борьбы в  рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Недобросовестная конкуренция  – методы конкурентной борьбы, связанные  с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. К таким  методам относятся: демпинг,установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке; установление дискриминационных цен или коммерческих условий; установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношении производства или распределения конкурирующих товаров; тайный сговор на торгах и создание тайных картелей; распространение ложной информации и рекламы; заимствование товарных знаков, копирование (имитация) продуктов конкурентов; нарушения качества, стандартов и условий поставок товаров и услуг. Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий, а также гражданским уголовными кодексами.

При изучении конкурентов  может оказаться полезным следующий  вопросник.

1. Вопросник для исследования приоритетных конкурентов
2. Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?
3. Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, “следующий за лидером”, “бросающий вызов”, лидер)?
4. Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?
5. Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?
6. Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?
7. Насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров?
8. На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?
9. Каковы цены на товары конкурентов?
10. Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?
11. В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?
12. Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?
13. Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?
14. В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?
15. Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?
16. Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?
17. Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?
18. Какие меры могут быть приняты в таком случае?
19. В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?
20. Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?
21. Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?
22. Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?
23. Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?
24. Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать?