Формирование стратегии деятельности коммерческого банка

     В целом по Банку по состоянию на 1 января 2005 года открыто: 8 корреспондентских счетов для банков-резидентов в ОАО "Тюменьэнергобанк", 43 корреспондентских счета в банках-резидентах, 5 корреспондентских счетов в банках-нерезидентах.

     Банк имеет многолетний опыт в области международных расчетов, что позволяет максимально облегчить клиентам процедуру оформления документов и дальнейшего обслуживания внешнеэкономических контрактов.

     Глубокое интегрирование в реальный сектор экономики Уральского федерального округа - основной акцент в экономической стратегии «Тюменьэнергобанк» на протяжении последних нескольких лет. 

     Таблица 1.5 Основные показатели деятельности ОАО «Тюменьэнергобанк», тыс. руб.

     

 

      Банком разработаны и внедрены "карточные проекты". Постоянно расширяется банкоматная сеть. Многие организации переходят на безналичную выплату зарплаты сотрудникам. Это удобно всем. Для предприятия это в первую очередь сокращение расходов и экономия времени. И, что немаловажно, обеспечение конфиденциальности информации о выплате заработной платы. ОАО «Тюменьэнергобанк» осуществляет обслуживание предприятий в рамках предоставления зарплатных проектов.

     ОАО "Тюменьэнергобанк" продолжает активно размещать средства в кредитование реального сектора - до 63% от размещенных средств.

     Ключевой особенностью развития ресурсной базы Банка в 2004 году явилось продолжение наращивания стабильных и диверсифицированных по источникам ресурсов.

     Ресурсную базу следует признать соответствующей основным направлениям активных операций банка.

     В целом активы и пассивы Банка сбалансированы с точки зрения диверсификации отраслевых, кредитных, валютных, финансовых рисков, рисков ликвидности.

     Деятельность ОАО "Тюменьэнергобанк" на фондовом рынке характеризовалась значительным ростом объемов проводимых операций с ценными бумагами.

     В целях диверсификации своего портфеля ценных бумаг Банк активно работал со следующими финансовыми инструментами: долговые обязательства Российской Федерации (Еврооблигации РФ), акции (РАО "ЕЭС России"), векселя сторонних эмитентов.

     Для более наглядного представления финансового положения банка обратимся к некоторым экономическим показателям, проследим их динамику за последние 3 года. Динамика экономических показателей развития банка характеризуется данными, представленными в таблице 1.6.

 

      Таблица 1.6

     Динамика экономических показателей развития ОАО «Тюменьэнергобанк»

       

     Анализируя имеющиеся данные, можно сделать следующие выводы: налицо позитивная динамика деятельности во всех направлениях; размер собственных средств Банка за 2004 год увеличился в 2 раза и составил 4 311 411 руб. Финансовые показатели: доходы ОАО «Тюменьэнергобанк» за 2004 год увеличились на 9% и составили 1 154 649 тыс. рублей (табл. 1.3.6), расходы увеличились на 3% и составили 1 080 497 тыс. рублей. Прибыль в 2004 году составила 50 522 тыс. рублей. 

     Таблица 1.7

     Объем и структура активных операций осуществляемых ОАО «Тюменьэнергобанк»

       

 

      Анализируя таблицу 1.7, можно сделать вывод о том, что приоритетным направлением деятельности ОАО «Тюменьэнергобанк» является кредитование юридических лиц. Также большую долю дохода приносят операции с ценными бумагами и доходы от межбанковских кредитов. Характеристика клиентуры представлена в таблице 1.8. 

     Таблица 1.8

     Характеристика клиентуры ОАО «Тюменьэнергобанк»

       

     Под клиентами понимаются физические или юридические лица открывшие счета или депозиты в ОАО «Тюменьэнергобанк» г. Тюмени, связанные с банком кредитными обязательствами, а также держатели пластиковых карт. Большая численность физических лиц-клиентов объясняется объемом эмитированных пластиковых карточек (6415 штук). Структура привлеченных ресурсов представлена в таблице 1.9. 

     Таблица 1.9

     Состав и структура ресурсов ОАО «Тюменьэнергобанк»

       

 

      Обязательства перед Банком представляют собой кредит, выданный региональным банкам под 14% годовых. Этот кредит является ресурсной базой банка.

     Рынок банковских услуг города Тюмени и Тюменской области стабильно растет, на рынке действует большое число кредитных организаций. Персонал имеет квалификацию, удовлетворяющую всем требованиям ЦБ РФ. ОАО «Тюменьэнергобанк» использует самые современные банковские технологии для осуществления своей деятельности. С высоким уровнем развития региональной инфраструктуры, с внедрением ряда новых услуг, с использованием новейших технологий и хорошо подобранной командой управления можно судить о дальнейшем развитии и процветании ОАО «Тюменьэнергобанк» 

 

      2 ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 

     2.1 Выбор базовой стратегии деятельности банка 

     Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели, задачи и пути их достижения и отличающая банк от конкурентов. Она служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности, то есть она является основой всей системы банковского менеджмента.

     Для определения стратегии банка рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру.

     Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров и услуг, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис 2.1). 

     

     Рис. 2.1 Сетка развития товара и рынка

 

      1) Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

     2) Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

     3) Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

     4) Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.