Формирование системы персональных продаж

7. Последующая работа с клиентом

Последующая работа необходима, если торговый представитель  намеревается удостовериться в удовлетворении клиента покупкой или стремится  продолжить сотрудничество. Немедленно после заключения сделки торговый работник должен уточнить детали, касающиеся времени доставки, условий продажи и других вопросов, которые важны для покупателя. Ему следует запланировать контакт с покупателем после доставки товара, чтобы проверить исполнение сделки, проведение инструктажа и удостовериться в надлежащем уровне обслуживания. Этот визит поможет обнаружить возникшие проблемы, уверить покупателя в заинтересованности продавца в нем и принять меры к устранению обнаруженных клиентом недостатков. Торговый представитель должен разработать план по поддержанию сотрудничества.

3. Глава 2. Практическая часть.

Материал подготовлен на базе практического  опыта реализации компанией MOST Marketing проектов постановки продаж для компаний различных сфер деятельности (бытовая техника и электроника, одежда и обувь, промышленное оборудование, электроника и инжиниринг, производство и поставка строительных материалов и конструкций, fmcg и продукты питания, банковские и финансовые усоуги, др.). Подробнее о услуге "Постановка системы роста продаж. Как обеспечить СТАБИЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ в условиях кризиса?"

Главный признак наступления осени  для дистрибуторских и оптовых  торговых компаний, работающих на рынках товаров народного потребления (ТНП), - это отнюдь не пожелтевшие листья на деревьях, а начало высокого сезона продаж. Того самого сезона, когда 4 месяца (с октября по январь) зачастую приносят большие объемы продаж, чем остальные 8 месяцев.

В высокий сезон объемы продаж рассматриваются  под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли  будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что  ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры  по продажам сработать на все сто? И как вообще добиваться увеличения продаж? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений в продажах. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты по росту продаж?

2.1 Организация процесса продаж - кто и что должен делать.

Правильно организованные продажи - это  не менее половины общего успеха. Вне  зависимости от того, чем торгует  ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск  новых клиентов, собственно продажи  и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается  на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых  клиентов и готовит накладные, что  говорит о не самом высоком  уровне менеджмента продаж? Ведь принцип  разделения труда стар как мир  и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать, в т.ч. увеличивать продажи. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Ведь его отвлечение от данной задачи наверняка повлечет за собой снижение, в то время когда вы стремитесь добиться роста продаж. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно  взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием  накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько  недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую  совершит менеджер по продажам в высвободившееся  время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам  понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или  в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата  среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей  компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы  их развития, могут занять позицию  менеджера уже через 6-9 месяцев  работы в компании. Внимательно присмотритесь  к этим людям - им не потребуется  время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле  №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это  правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей  компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно  сами с вами свяжутся) или центральный  магазин Калининграда (который был  вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил  у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с  кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым  вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите  специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера  по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно увеличением продаж человек  на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей  компании или значительно сокративших  долю своих закупок у вас. Но в  этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей  компании увеличивать обороты и  долю рынка.

Менеджер по развитию и увеличению продаж должен заниматься только развитием  продаж. Приобретая для компании новых  клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого  с определенными интервалами  осуществляет мониторинг работы с переданными  им клиентами. Из данного функционала  мы извлекаем правило №2: "Поиском  новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж". Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увелечение продаж вашей компании.

На рис.1 вы можете видеть, насколько "стройным" и логичным становится процесс продаж, приведенный в  соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

2.2 Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж.

Попробуем теперь ответить на следующий  важный вопрос: как планировать продажи  после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз  приходилось встречаться с выполнением  месячного плана продаж на 74% или  на 128% (в обоих случаях цифра  сильно отличается от 100%). Как же правильно  ставить месячные планы? И как  они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить  с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как  планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение  к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас как никогда ранее  мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому  плану.

Представьте себе, что вы занимаетесь  торговлей компьютерной техникой, и  на рынке появляется новый тип  устройств, на который за короткие сроки  сформируется большой спрос. Вы начнете  продавать новые устройства, и  за счет этого выполните годовой  план продаж на 130%. Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана  вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились значительного  увелечения продаж. Но значит ли это, что  ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.

Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода  после утверждения годового плана  продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих  на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и  часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце  года вы обнаруживаете, что годовой  план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для  того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень  ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников  компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".

Теперь рассмотрим собственно оперативное  планирование и поймем, откуда в  плане должны получаться цифры.

Для начала простой вопрос: кто  лучше всех в компании знает, сколько  способен купить тот или иной клиент и от чего зависит увеличение продаж по этому клиенту? Ответ столь  же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько  он продаст ему в ближайшем  месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера  подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите  все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой  менеджер понимает, что его карьерный  рост напрямую связан с увеличением  личных объемов продаж.

После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения  соберет данные о планируемых  продажах (текущие продажи плюс увеличение продаж) каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами  месячный план по каждому клиенту. В  результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется  этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий  план продаж компании на месяц. Так  мы пришли к еще одному правилу  №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться  снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально  разделить между всеми менеджерами)".

Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей  компании.

Говоря о мотивации  менеджеров по продажам, я бы хотел  нарисовать несколько штрихов к  картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.

• Штрих №1: сделайте оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.
• Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и "спящим" клиентам.
• Штрих №3: не бойтесь дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10! При этом четко пропишите правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.
• Штрих №4: менеджер по развитию продаж и менеджер по продажам - разные позиции, поэтому не следует использовать одинаковые схемы для их мотивации.
• Штрих №5: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.