Ценовые стратегии в маркетинге

 

Выбор стратегии зависит от следующих  факторов.

1. Риск. При выборе стратегии фактор риска может влиять выбранным его уровнем. Высокая степень риска может разрушить предприятие, малая не сделает предприятие конкурентоспособным.
2. Знание прошлых стратегий. Зачастую менеджмент предприятия находится под воздействием прежних стратегий, которые в данной ситуации неэффективны.
3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Желая получить высокие дивиденды от акций, их владельцы не реагируют на требования рынка, так, отсутствие инвестиций в новые рынки приводит к неизбежному снижению стоимости предприятия.
4. Фактор времени. При принятии решения этот фактор может способствовать успеху или неудаче предприятия.      

 
 

1.4. Основные  методы построения маркетинговых  стратегий

Метод Бостонской консалтинговой группы. Определяет области стратегической деятельности фирмы по парам «товар-рынок» с помощью специальной матрицы выделения стратегических секторов по четырем группам товаров. Матрица рост/доля рынка — это метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. Стратегические элементы бизнеса (СЭБ) - направления деятельности компании, имеющие собственные миссии и задачи, которые планируются независимо от других, они делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».[6]

 «Звезды» - быстро развивающиеся направления  деятельности; товары, имеющие большую  долю на рынке. Они требуют  мощного инвестирования для поддержания  своего роста. Со временем их рост замедляется, они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы» - направления деятельности или товары с низкими темпами  роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. Они приносят высокий доход, которые

предприятие использует для оплаты своих счетов и поддержания других СЭБ, требующих  инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие  небольшую долю быстрорастущих рынков и требующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения в «звезды».

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка, которые могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезным источником дохода.

После классификации СЭБ предприятие должно определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить какую-либо стратегию: увеличить инвестиции в определенный элемент бизнеса для увеличения его доли рынка, либо инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне, либо «выкачивать» ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями, либо, наконец, изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняют свое положение  в матрице рост/доля рынка. У каждого  СЭБ свой жизненный цикл. Предприятию необходимо вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», затем «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Стратегия PIMS возникла во второй половине 60-х годов в компании «Дженерал электрик». Данная стратегия представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая более 30 переменных, позволяет выявить 67% факторов успеха предприятия.

Модель  состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Опираясь на нее, можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала модели является ее огромным достоинством, т.к. это позволят сократить разрыв между абстрактным и конкретными целями.

Конкурентная  среда определяется долей компании на рынке и относительным качеством  продукции, которое оценивается  и для товаров и для услуг.

Производственная  структура характеризуется отношением суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости. Норма прибыли обратно пропорциональна отношению вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости. Кроме того, влияние производственной структуры на прибыль выражается в использовании производственных мощностей и в уровне производительности труда, который исчисляется на основе показателя добавленной стоимости (зарплата + прибыль на уровне отрасли предприятия).

Рыночная ситуация определяется ростом рынка, капиталоемкостью отрасли (которая отрицательно влияет на норму прибыли), отношением затрат на маркетинг к сумме продаж, а также общим объемом закупок. Большой объем закупок обычно отрицательно сказывается на норме прибыли. Следующие факторы: капиталоемкость, относительное качество продукции, доля компании на рынке, производительность труда - влияют на норму прибыли.

Преимущество  модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество товара. Преимуществом данной модели, считает Б. Карлофф является учет удовлетворения потребностей потребителей.

Модель М. Портера. В книге «Стратегии конкуренции» М. Портер предлагает три вида общих стратегий. Под общей стратегией он подразумевает стратегию, выведенную из некоторых базовых постулатов.

1. стратегия - лидерство в снижении издержек;
2. стратегия - дифференциация;
3. стратегия - фокусирование.

 

Чтобы действовать по первой стратегии  предприятие должно удерживать издержки ниже, чем у конкурентов (за счет масштабности предприятия). Для обеспечения  стратегии дифференциации (при большом количестве потребителей) предприятие должно предложить нечто уникальное (товар, деятельность). Третий вариант стратегии предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции, на определенном географическом рынке. Суть стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других потребителей.

Итак, маркетинговая  стратегия разрабатывается в  отношении выбранного целевого рынка, она является основой стратегического планирования предприятия и обеспечивает его конкурентные преимущества. 

1.5. Планирование  программ маркетинга.

Стратегии - это глобальные направления деятельности, они требуют конкретизации через  планирование программы маркетинга.

В основе планирования лежит диагностика  и анализ внутрифирменного обследования, а также исследования внешней среды.

Осложняет эту деятельность наличие огромного  числа комбинаций элементов маркетинга, наличие их взаимосвязей и взаимозаменяемости элементов маркетинга, противоречивость в целях подсистем маркетинга и системы маркетинга данного предприятия с целями иных предприятий, планирование программ во времени, комплексный выбор составляющих маркетинга и др.

Как правило, план маркетинга составляется в данном подразделении, однако эта деятельность является частью деятельности высшего руководства. Наиболее оптимальный вариант, когда высшее руководство выделяет только наиболее важные направления, а низовые звенья детализируют конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам программы (планы) могут быть краткосрочными (один год), среднесрочными (два-пять лет) и долгосрочными.

В зависимости  от круга решаемых задач программы  могут быть обычными и целевыми. Обычные - решают вопросы по всем направлениям маркетинговой деятельности: товарную, ценовую, сбытовую, коммуникационную, а целевые - направлены на развитие специфической задачи, например, разработку нового товара.

Причины неудач маркетингового планирования связаны  с различными направлениями риска.[12]

Риск, связанный  с лидерством в снижении издержек, заключается в том, что снижение издержек не влечет расширения объема производства, технологические достижения компаний - конкурентов сводят на нет ценность сокращения издержек, новые конкуренты достигают такого же преимущества за счет имитации товара и инвестиций в новое оборудование, инфляционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать преимущества дифференциации цен.

Риск, связанный  с дифференциацией сопряжен со следующими обстоятельствами:

1) с  разрывом в издержках предприятия,  дифференцирующей свою продукцию и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства;

2) потребность  покупателей в дифференциации может снизиться, что допускается с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть разницу в прибыли, что ощутимо для предприятий зрелого возраста.

Риск  фокусирования. Он связан с усилением  различий в издержках между предприятиями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими предприятиями, выбравшими иные стратегии.

Процесс планирования должен работать слаженно и учитывать цели финансовой деятельности, снабжения, производства, подбора кадров и т.д.

В планировании особое внимание уделяется целевым покупателям, сегментированию рынка. Под контролем плана должны быть следующие вопросы: товара, цены, сбыта и продвижения товара, оценивание рыночной концепции конкурентов.

В осуществлении  маркетинговой стратегии выделяют 4 этапа:

• маркетинговые действия. К ним относятся эффективное управление маркетинг-микс: ценообразованием, мероприятиями по продвижению товара, продажами и распределением.
• маркетинговые программы, включающие в себя интеграцию отдельных элементов маркетинг-микс в единое целое.
• маркетинговые системы. К ним относятся организационные структуры, мониторинг, бюджетные системы.
• маркетинговая политика, т.е. интерпретация корпоративной политики маркетологами.

Программы маркетинг-микс - это совокупность маркетинговых  решений, принимаемых руководителями для реализации стратегии позиционирования и решения поставленных задач.[16]

Приведем  в пример направления Программы  маркетинга.

1. Решения в области товара: ассортимент товара, рабочие характеристики товара, особенности товара, конструкция товара, представление товара, упаковка товара, размеры, торговая марка.
2. Решения в области ценообразования: прейскурантная цена, скидки, компенсации, региональные цены, условия оплаты, условия выдачи кредитов.
3. Решения в области продвижения: торговый персонал, реклама, связи с общественностью, потребительское продвижение, торговое продвижение, прямой маркетинг.
4. Решения в области распределения: выбор канала, охват рынка, многообразие каналов, направленность распределения, плотность распределения, дилерская поддержка.
5. Решения в области обслуживания: предпродажное обслуживание, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание.
6. Решения в области управления персоналом: поддержка персонала, мотивация персонала, распределение функций и обязанностей.

Затем в Плане действий подробно расписывают  все мероприятия по реализации Программы, устанавливают ответственных, сроки и финансирование.

На последнем  этапе составляется бюджет, отражающий проектируемые размеры доходов, затрат, прибыли и денежных потоков в течение планируемого периода времени.[14] 

1.6. Формирование  и виды цен на новые продукты

Установление  цен на новые товары относится  к наиболее сложной области ценовой  стратегии и маркетинговой деятельности предприятия. Эта сложность обусловлена следующими моментами: