Банковский маркетинг

До сих пор, однако, во многих коммерческих банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим  из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у  компаний, производящих товары массового  потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию  маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка  проявляются на всех уровнях:

• дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;
• многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;
• каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на "своих" операциях и контроле над "своими" издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Предлагаемые западными специалистами  направления действий, которые могут  существенно повысить эффективность  банковского маркетинга, так или  иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

В последние годы европейские банки  расходуют немалые средства на адаптацию  и оптимизацию сетей распределения  и сбыта банковских продуктов  и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными  являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с  использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Эта новая технология предполагает изменение рабочих  мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию  функций банковского маркетинга и изменения в организации  и использовании баз данных о  клиентах.

Новая организация и  оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга "каждому клиенту - отдельный продукт" (one to one), который был разработан в США немногим более пяти лет назад. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли  от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и  операций; помощь в осуществлении  процессов; управление и контроль над  информацией об объекте и управление связями между объектами.

Проблема неправильной организации  рабочих мест банковских служащих остро  стоит в России, так как российские банки пока не перестроились на потребности  клиента и работают больше по принципу удобства для персонала. А это  не идет на пользу продвижения банковской услуги.

Децентрализация банковского  маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут все чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных коммерческих целей.

Новая технология CRM потребует серьезных  изменений управленческого и  организационного порядка. Служащие банка  и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени и противодействует продвижения.

Кроме технической стороны обновления отношений между клиентом и банком, присутствует и человеческая сторона, то есть отношение персонала банка к клиенту. Процесс взаимодействия между потребителем и персоналом банка один из наиболее известных представителей так называемой Северной школы маркетинга услуг «Nordic School» Кристиан Грёнрос называет «интерактивным маркетингом». По его мнению, качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга, и главная задача интерактивного маркетинга — это создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги. Поэтому для возможности стратегического воздействия на эти факторы К. Грёнрос вводит две концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания и внутренний маркетинг.

Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что потребитель  получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс  происходит (функциональное качество). В русскоязычной литературе эта  модель подробно обсуждается в одной  из переводных работ Ф. Котлера. По мнению К. Грёнроса, для того чтобы создать  функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать  стратегию внутреннего маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.

Внутренний маркетинг нацелен  на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных  и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К. Грёнрос вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Далее, согласно модели ученого, перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна быть сначала «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу, который является «маркетологом по совместительству». Другими словами, персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.

Эти теории заслуживают внимания - особенно российских банков. Эта проблема отталкивает старых и новых клиентов. Ее решить призвано продвижение, которое  в данном конкретном случае выражается через налаживание механизма  отношений персонала и клиентов.

Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации:

Макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг.

Микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом.

Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т.д.

Понятно, что микроинформация, макроинформация  и мезоинформация должна быть доступна на микроуровне в любом банковском агентстве. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM. Развитие и совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих информационных систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте. Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет (используемый, например, для расчетов по чековой книжке, различных платежей и переводов и т. д.), но и другие контракты с банком (сберегательный счет, план жилищных сбережений и др.). В этом случае они обслуживаются в разных операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому принципу. Таким образом, единый ("синтетический") подход к клиенту отсутствует, что не позволяет составить о нем полное и реальное представление. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые  контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных ("запоминаться"), в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых  исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно  анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем направлениям:

- возможности все более глубокого  сегментирования клиентов - например, по их ожиданиям или по уровню  рентабельности операций по их  обслуживанию. В последнее время некоторые банки осуществляют сегментирование клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;

- моделирование структурного "профиля"  клиентов, например, по их социально-демографическим  характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т. д.) и до создания автоматизированной картотеки;

- моделирование будущего поведения  клиентов, позволяющее опередить  конкурентов и добиться положительного  ответа клиента на предложение  банка приобрести новый банковский  продукт; особую роль при этом  играет информация о "жизненном  цикле" клиента, которая дает  возможность предугадать изменения  в его поведении в области  приобретения основного и дополнительного  жилья, автомобиля и т. д.  и предложить ему соответствующую  банковскую услугу.

Создание баз данных о клиентах позволит банку полнее и успешнее реализовывать коммуникационную функцию  банковского маркетинга, однако сейчас в России этой проблемой еще не занимаются.

Новой тенденцией в банковском маркетинге является привлечение к маркетинговым исследованиям социологов.

В настоящее время все большее  число банков прибегают, проводя  анализ поведения клиентов, к социологическим  службам. Действительно, можно ли, не проводя социологического исследования, детально изучить рынок, его потенциал, мотивацию "за" и "против" продукта, позиционирование в общественном мнении банка и его услуг в отношении  с конкурентами? Опыт многих банков показывает, что эти социологические  исследования действительно необходимы.

В ряде банков имеются собственные  штатные структуры, в других привлекают специалистов. И в том, и в другом есть свои "за" и "против".

Социологическая служба, с которой  постоянно работаешь, это как  личный врач, которому во многом доверяешь  и который несет на себе некий  груз общей "семейной тайны", корпоративной  ответственности. Но с другой стороны, взгляд специалистов формируется через  призму этого корпоративного духа, он субъективен. Он субъективен на этапе  разработки инструмента, анкеты опросного  листа-интервью, он субъективен на этапе  трактовки результатов. На мой взгляд, в зависимости от ситуации нужно  прибегать к различным методам. Иногда достаточно вовлекать штатных  социологов, но когда нужно произвести совершенно нейтральное позиционирование, для сравнения необходимо привлекать и сторонних специалистов.Если говорить о разработке, в том числе и  с применением социологического инструментария, рекламных и PR-стратегий, то одна из проблем, с которой постоянно  сталкиваются банки, - это выбор путей  коммуникаций взаимодействия с потенциальными клиентами, воздействие на них через  средства массовой информации. Здесь  мы сталкиваемся с проблемой рейтингов. Рейтинги средств массовой информации носят на сегодняшний день достаточно субъективный характер, очень разнятся методики их определения. Поэтому вопросы, связанные с блоком оценки тех  информационных каналов, которые необходимо использовать для работы с потенциальными клиентами, действительно необходимы в социологической анкете, и они  могут дать очень ценную информацию.

Также хотелось бы добавить, что опираться  только на социологическую информацию нельзя, она должна обязательно сопоставляться со статистической информацией из других источников.

Для продвижения банковской услуги важно знать, как лучше взаимодействовать  с клиентами. Это одна из проблем  банковского маркетинга на современном  этапе и решить ее помогает привлечение  социологов.

Как новая тенденция в развития банковского маркетинга выступает утверждение образа торговой марки банка.

Американские специалисты и  консультанты в области маркетинга отмечают, что процесс глобализации рынков заставляет руководителей крупных  компаний брать пример с тех, кому удалось создать глобальные фирменные  торговые марки (global brands), то есть такие  марки, позиционирование, рекламная  стратегия, индивидуальные особенности, образ и восприятие которых в  основном едины в масштабах мирового рынка . Причины такой тенденции  очевидны. Они заключаются в преимуществах  единой стратегии, экономии на масштабах  рекламы и т.д. Ключевыми элементами глобальной стратегии нередко являются проведение глобальной рекламы через  единственное рекламное агентство  и выработка единого содержания рекламы.