Анализ структуры ассортимента

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный  рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая  доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое  число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис 2):

Рис.2. Сценарии развития в динамичном корпоративном портфеле

 

"Траектория товара". Инвестируя  в НИОКР средства, получаемые  от "дойных коров", предприятие  выходит на рынок с принципиально  новым товаром, который занимает место звезды.

"Траектория последователя". Средства от "дойных коров"  инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует  лидер. Предприятие придерживается  агрессивной стратегии наращивания  доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

"Траектория неудачи". Вследствие  недостаточного инвестирования  товар-звезда, утрачивает лидирующие  позиции на рынке и становится  товаром – "проблемой".

"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается  увеличить свою долю рынка,  и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 3.

 

Таблица 3

Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы  бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удерживание	"Снятие сливок"	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению  стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении  стратегических позиций и при  распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ  обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях  жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 4.

 

Таблица 4

Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

№	объект оценки	показатель
1	отрасль	темпы роста спроса
2		темпы роста рынка
3		оценка привлекательности  СЗХ
4	компания	доля компании на рынке  по отношению к доле ведущего конкурента
5		относительная доля компании на рынке
6		будущая конкурентная позиция  компании на рынке

 

Показатель будущей конкурентоспособности  компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

 

2.1 Пример БКГ-анализа

 

Задача1.Имеются следующие характеристики продуктового ассортимента предприятия:

Продукты	Цена, руб./ шт	Переменные издержки, руб./ шт	Расход дефицитного  сырья в тоннах на тонну готового изделия
А Б В Г Д	200 350 120 400 160	120 200 60 280 100	5,0 8,0 6,0 2,5 4,6

 

Определить последовательность включения  изделий в продуктовую программу

Решение

1.Определим сумму покрытия для каждого продукта:

СП_А=200-120=80 руб./шт

СП_Б=350-200=150 руб./шт

СП_В=120-60=60 руб./шт

СП_Г=400-280=120 руб./шт

СП_Д=160-100=60 руб./шт

 

2. Определим сумму покрытия на  тонну дефицитного сырья:

СП_Ат=80/5=16 руб./шт

СП_Бт=150/8= 18,75 руб./шт

СП_Вт=60/6= 10 руб./шт

СП_Гт=120/2,5= 48 руб./шт

СП_Дт=60/4,6= 13,04 руб./шт

3.Итак, последовательность включения  изделий в продуктовую программу  будет выглядеть следующим образом:  продукт Г→продукт Б→продукт  А→продукт Д→продукт В, т.к. 48>18,75>16>13,04>10.

 

Задача 2.Имеются следующие данные по трем продуктам:

	А	В	С
Цена единицы продукта Прямые затраты на единицу Нагрузка на «уз. место»,мин/шт Возможный заказ, шт	153 88 6 40	186 111 10 55	79 45 3 200

 

Определите возможный  объем производства продукта В, соответствующий оптимальной производственной программе, если максимальный уровень загрузки «узкого места» 980 мин.

Решение

1. Составим оптимальную производственную программу. Для этого определим последовательность включения изделий в продуктовую программу.

Определим сумму покрытия для каждого  продукта:

СП_А=153-88=65 руб./шт

СП_В=186-111=75 руб./шт

СП_С=79-45=34 руб./шт

Определим сумму покрытия на «узкое место»:

СП_Ау=65/6=10,83

СП_Ву=75/10= 7,5

СП_Су=34/3= 11,3

 

Итак, последовательность включения  изделий в продуктовую программу  будет выглядеть следующим образом: продукт С→продукт А→продукт  В, т.к. 11,3>10,83>7,5.

2.Определим возможный объем  производства продукта В, исходя  из условия, что максимальный уровень загрузки «узкого места» 980 мин, т.е.

 

6*V_A+10*V_B+3*V_C≤980.

 

Итак, продукт В включается в  производственную программу третьим, поэтому сначала рассчитаем нагрузку на «узкое место» при производстве 200 шт. продукта С и 40 шт. продукта А: 200*3+40*6=840 мин.

Получается, что остаток на продукт  В составляет: 980-840=140 мин., т.е. 140/10=14 шт. продукта В.

Итак, возможный объем производства продукта В составляет 14 шт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ по методу Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного  анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

Классификация групп:

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

• Учет времени присутствия товара на рынке , так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
• Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
• Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. В ыработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты  очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением  ассортимента издержки увеличиваются - обычно на 20-35% на единицу продукции  при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Идея анализа ABC состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. По сути, АВС-анализ – это ранжирование ассортимента по разным параметрам.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы объектов –  А (самые важные товары, приносящие первые 50% результата), В («средние» по важности, приносящие еще 30% результата) и С («проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата).

Решающее преимущество ABC-анализа  заключается в простоте применения. Данный метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области.

На данный момент разработана широкая  методологическая база для выделения  номенклатурных групп. Наибольший интерес  для практического использования представляют метод касательной и метод суммы, каждый из которых имеет свои преимущества. Главное усилия аналитиков направлены на расширение возможностей ABC анализа и разработку специальных программ для облегчения его проведения.

АВС-классификация позволяет разработать различные подходы для управления каждой номенклатурной группой, что значительно упрощает работу с большим ассортиментом и позволяет сократить затраты на управление запасами.