Анализ лесопромышленного комплекса на примере ЗАО «Трестлес»

1. относительная доля рынка организации по сравнению с долей главного конкурента;
2. темпы роста ёмкости рынка (или скорость увеличения объёма продаж).

Оба параметра имеют только две возможное позиции: высокую и низкую. В результате получается матрица, разделённая на четыре квадрата.

Правый верхний квадрат  матрицы характеризует товары, именуемые «Звёзды». Это товары – лидеры (высокая доля рынка в развивающейся отрасли). Наличие таких товаров говорит о высоких конкурентных преимуществах организации.

Правый нижний квадрат  матрицы обозначает товары, именуемые «Дойные коровы». Эти товары имеют большую долю на стабильном или медленно развивающимся рынке. Наличие таких товаров говорит о том, что организация обладает определёнными конкурентными преимуществами, т.к. эти товары приносят большие доходы, которые могут использоваться организацией как для поддержания их доли на рынке, так и для поддержки других товаров.

В левом верхнем квадрате находятся «Трудные дети»  - товары, которые имеют невысокую долю по сравнению с товарами основного конкурента на быстроразвивающемся рынке. Конкурентные преимущества организаций в такой ситуации не являются очевидными. При наличии финансовых ресурсов и значительных маркетинговых усилиях организация может увеличить своё присутствие на рынке и перевести эти товары в категорию «Звёзд».  В противном случае организация может потерять своё место на рынке.

В левом нижнем квадрате находятся товары, которые называют «Неудачниками»

Эти товары приносят незначительный доход, а иногда и убытки. Организация, производящая такие товары, не может  рассчитывать на конкурентные преимущества и должна по возможности избавиться от таких товаров, если для их сохранения нет убедительных оснований.

Таблица 3.4 – Бостонская матрица

Темпы роста ёмкости рынка	высокие	«Трудные дети» нуждаются в  финансировании, способствуют экономическому росту	«Звёзды» приносят доход, способствуют экономическому росту
	низкие	«Неудачники» не приносят доходов, не способствуют экономическому росту	«Дойные коровы» приносят доход, в  незначительной степени способствуют экономическому росту

 

       низкая     высокая 

    Относительная доля рынка

 

При оценке конкурентных преимуществ  «Трестлес» путём моделирования  Бостонской матрицы, можно сказать, что наша компания расположена в квадрате «Трудные дети», так как имеет низкую относительную долю рынка и высокие темпы роста ёмкости рынка. Это говорит о том, что наше предприятие функционирует в условиях повышенной конкуренции. Если по каким то параметрам мы опережаем конкурента, то по другим уступаем. При наличии финансовых ресурсов и значительных маркетинговых усилиях организация может увеличить своё присутствие на рынке и перевести эти товары в категорию «Звёзд».

Необходимо также налаживать боее крепкие связи с поставщиками и спонсорами, привлекать дополнительные финансовые ресурсы. И при этом не падать с прежних позиций, проводить акции, совершенствовать технологии. Также необходимо большое внимание уделять рекламе и продолжать работы по повышению квалификации работников. В противном случае организация может потерять своё место на рынке.

 

3.3 Обобщающий  анализ сильных сторон организации  рыночных возможностей и угроз.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия  и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ – это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме, того её можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешёвый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Это исключительно универсальный  метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его  можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих рений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создаёт прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа. Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

В целом, проведение SWOT-анализа заключается в составлении так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а так же рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны  предприятия – это то, в чём оно преуспело или какая – то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурса, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известной торговой марки и т.п.

Слабые стороны  предприятия – это отсутствие чего – то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удаётся по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.л.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а не только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и.т.п.

 

Таблица 3.5 - SWOT-анализ.

рынок	Возможности: Наличие проверенных и  надежных поставщиков Постоянный контроль качества Высокие темпы роста ёмкости  рынка  Увеличение ассортимента продукции Налаженная система контроля за выполнением заказа Изучение спроса и положения  клиентов Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Увеличение рентабельности, контроль над затратами Продвижение в области, выход  на зарубежные рынки	Угрозы: Высокие налоговые ставки Инфляция Рост цен поставщиков Усиление позиций конкурентов Потеря связи с поставщиками Изменение вкусов потребителей
фирма
Сильные стороны: Современные технологии Обучение и повышение  квалификации рабочих Модернизация производства Хорошая репутация Налаженная система контроля качества Финансовая устойчивость	С помощью налаженной системы  качества осуществлять постоянный контроль качества, хорошая репутация поможет  наладить отношения с конкурентами, повышение квалификации рабочих  также позволит минимализировать сроки выполнения заказов,  с помощью модернизации производства, повышения финансовой устойчивости можно разнообразить товарный ассортимент и номенклатуру для удовлетворения потребителей заказчиков	С помощью хорошей репутации, повышение квалификации рабочих и современных технологий можно укрепить свои позиции на рынке и противостоять конкурентам, а финансовая устойчивость поможет выстоять при инфляции и наладить связи с поставщиками. С помощью проведения различных опросов изучать потребности заказчиков чтобы все время быть готовыми предложить им самые востребованные услуги. Удержать покупателей от перехода к конкуренту можно, проинформировать их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны: Незащищённость от сильного конкурентного давления Необходимость привлечения  дополнительных финансовых ресурсов Отсутствие маркетингового отдела Необходимость усиления рекламной  компании	С помощью проведения дорогостоящих  рекламных акций можно завоевать  большую долю рынка, и снизить  давление конкурентов. Важной задачей  является создание маркетингового отдела. С помощью хороших отношений  с конкурентами давления, увеличение ассортимента продукции и высокие  темпы роста ёмкости рынка  повлекут за собой новые финансовые ресурсы.	Усилить защиту от конкурентного  давления для того, чтобы предотвратить  угрозу подавления конкурентами. Создать  маркетинговый отдел для того чтобы устранять причины возможной угрозы потери поставщиков. Найти способы привлечения дополнительных финансовых ресурсов для того, чтобы противостоять возможной угрозе роста цен поставщиков и инфляции.

   

С помощью проведённого анализа  возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон можно  установить, что предприятие имеет  достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Исходя из анализа  деятельности предприятия можно  выделить основные проблемы возникающие в работе организации «Трестлес»:

• недостаточность финансовых ресурсов;
• отсутствие маркетингового отдела;
• большая конкуренция на рынке.

Острая конкуренция на рынках ремонтных услуг требует, особенно в сложных экономических  условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому стратегия  должна быть направлена на создание конкурентоспособной  продукции, которая является обязательной составной частью стратегического  планирования на предприятии.

Надёжность прогнозирования  в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития. Все это может стать возможным при создании качественного маркетингового отдела. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности ЗАО «Трестлес», который подразумевает освоение новых эффективных технологий ведения ремонтных работ, обеспечение реализации конкурентоспособности услуг и расширение их номенклатуры. В этой связи, главной целью является развитие потенциала ЗАО «Трестлес», через увеличение ассортимента услуг, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащённость и эффективность потенциала предприятия.

Таким образом, основными  направлениями развития производственного  потенциала ЗАО «Трестлес», и повышение  экономической эффективности его  деятельности является: техническое  переоснащение производства за счёт совершенствования действующих  технологических процессов, использования новейших инструментов и современных высокоэффективных технологий; повышение конкурентноспособности услуг за счёт улучшения потребительских свойств и снижения их себестоимости; расширения номенклатуры предоставляемых услуг за счёт имеющихся технологических и кадровых ресурсов.   

Всё это позволит получить организации дополнительные финансовые ресурсы и значительно повысить её конкурентоспособность. Таким образом, в связи с выявленными проблемами, основными стратегическими целями предприятия являются:

1. Более высокое и надёжное положение на рынке.
2. Расширение номенклатуры и ассортимента предоставляемых услуг.
3. Увеличение доли рынка.
4. Повышение репутации предприятия среди клиентов.
5. Обеспечение хорошей рекламы.
6. Выход на новые рынки.
7. Удовлетворение вкусов и потребностей заказчиков.

 

 

3.4 Аналитический  раздел

В данном разделе необходимо отразить изменение плановой прибыли в 2012 году. Для этого были выбраны товары с наибольшей величиной рентабельности, а именно экспортная древесина – 47% и пиловочник I и II сорта – 25%. Логично, что для увеличения прибыли необходимо увеличить объём выпуска данных товаров на рынке. В текущем году объём выпуска составил:

- экспортная древесина  – 85000 м³;

- пиловочник I и II сорта – 40000 м³.

Соответственно мы увеличим объём выпуска экспортной древесины до 95000 м³, пиловочник I и II до 45000 м³

При расчёте плановой прибыли получаем:

Выр = 47 х 45000 = 2115000 + 940 х 95000 = 91415000 руб. – выручка от реализации данных товаров.

После того, как из плановой выручки вычли планируемые расходы  на производство и реализацию продукции, а из полученной прибыли налог  на прибыль (20%), получили:  Пр = 10594600,70 руб. Данная прибыль больше прибыли в текущем годы на 80,82 тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности организации 

При определении маркетинговой стратегии организации можно использовать различные методические приёмы. Одним из формальных и весьма наглядных и удобных приёмов анализа рыночных возможностей и определения маркетинговой стратегии предприятия является использование матрицы развития товаров и рынков, представленной в таблице 4.1. Использование данной матрицы позволяет сделать выбор из четырех возможных стратегий маркетинга:

- стратегия более глубокого  проникновения на рынок;

- стратегия расширения  границ рынка;

- стратегия разработки  товара;

- стратегия диверсификации.

Таблица 4.1 – матрица развития товаров и рынков