Жизненный цикл организации

     Российская  предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран  с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в  реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

     При построении систем мотивации следует  исходить из того, что на работника  воздействуют не столько отдельные  стимулы, сколько мотивационные  комплексы. При действии стимулов имеет  место эффект синергизма [8]. Действие систем трудовой мотивации всегда происходит в конкретной культуре, а это означает существенную зависимость мотивационных систем от национальных особенностей. Анализ эволюции систем трудовой мотивации показал, что наблюдается тенденция перехода от прямого мотивационного воздействия на персонал к косвенному. На первый план выдвигаются системы трудовой мотивации направленные на создание корпоративной культуры, и уже через нее управление персоналом. Эффективные системы мотивации имеют своей целью создание корпоративной культуры, которая затем и используется в качестве основного стимула.

     Анализ  моделей трудовой мотивации показывает, что в них мотивация рассматривается  как средство, а не как объект управления, поэтому они малопригодны для создания современных систем управления трудовой мотивацией. Создание современных систем управления трудовой мотивацией должна учитывать, но не может основываться на известных моделях трудовой мотивации. При этом во внимание следует принять необходимость работы с мотивационными комплексами, зависимость систем управления трудовой мотивацией от национальных особенностей и противоречия между индивидуальным характером вознаграждения и групповым характером. Система управления трудовой мотивацией должна существенно изменяться, в зависимости оттого на какой стадии жизненного цикла находится организация[9, C. 6]. 

Таблица 7.

     Сравнительные характеристики моделей управления 

     Рассмотрим  важнейшие модели жизненного цикла  организаций. Модель Липпита и Шмидта (табл. 8) отслеживает эволюцию шести важнейших проблем менеджмента организации, которые изменяются, как только организация переходит от одной стадии к другой. Модель позволяет проследить и процесс изменения принципов менеджмента персонала, определяющий изменение подходов к построению систем трудовой мотивации. Ряд трудностей, возникающих в связи с построением систем трудовой мотивации, можно объяснить в рамках концепции жизненного цикла организации.

     До  сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Разные модели обладают различной степенью адекватности по отношению к ключевым проблемам управления, в частности управления персоналом. Поэтому, при построении систем трудовой мотивации следует использовать несколько моделей в зависимости от фокуса внимания. На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходят различные мотивационные комплексы[9, C. 6]..

     Жизненный цикл организации влияет на системы  трудовой мотивации не непосредственно, а через изменения присущей каждой стадии жизненного цикла культуре. Другая модель развития организаций  была предложена Грейнером (рис. 2)

Рис. 2. Развитие организации в модели Грейнера 

     Достоинством этой модели является возможность фокусироваться на проблеме кризисов и рисков, присущих развитию организации и различных  для различных этапов жизненного цикла.

Таблица 8.

Жизненный цикл организации в модели Липпита-Шмидта

     Наиболее  приемлемой, с точки зрения задач управления системой мотивации, является модель Адизеса (рис. 3), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом[9, C. 10]. Исследуются ее возможности в построении мотивационных комплексов и систем трудовой мотивации. В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация, в соответствии с этой моделью, начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства.

Рис. 3. Жизненный  цикл предприятия по Адизесу

     Формализация  деятельности и интеграция придают  особое значение, как только достигается зрелость. Организационный упадок происходит из-за придания чрезмерного значения стабильности, правилам и процедурам.

     Теория  Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты  и условны. Вклад Грейнера состоит  в том, что его модель уже предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек. Стадии развития имеют достаточно четкие границы. В этом, как будет рассмотрено ниже, ее сходство с наиболее современными парадигмами развития, опирающимися на синергетический подход. Однако и в этой модели, значительно упрощающей реальную действительность, не преодолен однонаправленный характер развития, обусловливающего лишь частный случай уже известной траектории развития.

     Концепция органического эволюционного развития описана в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом  Бернардом Ливехудом. В основе концепции  лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической [11]. Все три подсистемы - это равные по своей значимости части единого целого - организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно. По Ливехуду, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной или первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.

     1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем Смыслом существования организации в этой фазе выступает максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития.

     2. Фаза дифференциации. По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо «исчезает» и его ресурсы будут использованы для создания «пионерных» предприятий, либо оно переходит в следующую фазу – «интеграции».

     3. Фаза интеграции. Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

     4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным  процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека. Как можно видеть, концепция Ливехуда, так же, как и рассмотренные ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Адизеса, нечеткие.

     Новым является рассмотрение трансформаций  с точки зрения приоритетности подсистем  организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

     Данная  концепция попадает в русло более  общей эволюционной теории организации.

     Основные  аспекты концепции коррекции  бизнес-систем были изложены в докладе  одного из приверженцев данной теории С. Гапонова на семинаре Брэндархитектура: создание и управление брэндом` (Москва, октябрь 2004 года) [12]. Рассматривая процесс развития с позиций жизненного цикла, метод коррекции бизнес-систем ставит под сомнение необратимость стадии «смерти» бизнес-системы. «Стареет» и» умирает» только первоначальная бизнес-идея (или одна из бизнес-идей). Главным способом сохранения бизнес-системы является ее способность управлять процессом преобразования первоначальной бизнес-идеи. Другими словами, наследуя основные постулаты эволюционной теории, данная концепция во главу угла ставит наличие управляемой адаптации системы к внешней среде. Преобразование изначальной бизнес-идеи производится на основании разработанных нормативных параметров бизнес-системы:

• календарной продолжительности жизненного цикла;
• основных этапов развития (консервативного и новаторского);
• критических точек развития;
• основных периодов развития;
• контрольных точек развития;
• календарных сроков этапов, периодов, критических и контрольных точек развития бизнес-системы.

     Данные нормативные параметры используются для построения нормативной модели жизненного цикла бизнес-системы. Модель формируется с использованием метода коррекции бизнес-систем и предназначена для определения нормативных календарных сроков тех или иных действий, связанных с управлением бизнес-системой.

     Рассмотрим  некоторые из параметров нормативной  модели.

     Основу  организации нормативной модели жизненного цикла составляют два  дополняющих друг друга этапа - количественный и качественный. Количественный этап - консервативный этап развития. Все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, основная цель - максимальное их увеличение. Возможные изменения организации бизнес-системы не носят радикального характера.

     Качественный  этап - новаторский этап развития. С началом этого этапа начинается активное и очевидное `старение` бизнес-идеи. Иными словами, с началом качественного этапа намечается существенное различие между первоначальным представлением о том, какой должна быть бизнес-система, и тем, какой она стала. Появляется необходимость инноваций (комплекса взаимосвязанных мероприятий, приводящих к плановым этапным структурно-функциональным изменениям бизнес-системы).