Жизненный цикл организации

     Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     Ранняя  зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

     Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

     Полная  зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

     Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

     Многочисленные  исследования показывают, что организации  в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи[1, С.28].

2. Действия  руководителя на разных стадиях развития организации

     На  стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

     На  стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

     На  стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

     На  стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками[2, С.81].

     2. Банкротство в жизненном цикле организации: эмпирическое исследование.

     Ликвидация  юридического лица в процедурах банкротства  является одним из этапов жизненного цикла экономической организации, который не всегда означает прекращение  ее существования.

     Согласно  теории жизненного цикла организации (ЖЦО) компания создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, приходит в упадок и, наконец, прекращает свое существование. В рамках концепции ЖЦО в США в разное время было создано десять моделей развития организаций. В большинстве из них на основе теоретического анализа предлагается четырех- или пятиэтапная модель ЖЦО, обоснованность которой далее подтверждается опытным путем. В отечественной литературе достаточно глубоко исследованы теоретические аспекты известных моделей ЖЦО, а также имеются результаты эмпирического анализа в данной области .

     Предложенная  Г. В. Широковой и соавторами обобщенная пятиэтапная модель ЖЦО включает стадии становления, накопления, зрелости, диверсификации и упадка [3, С.10]. Эта модель показала, что стадия упадка, завершающая ЖЦО, содержится лишь в четырех зарубежных моделях (Адизеса; Миллера и Фризена; Фламхольца; Лестера, Парнелла и Каррагера) из десяти. Мы видим, что завершение жизни организации не рассматривается достаточно глубоко в известных моделях. Игнорирование этапа смерти отмечено исследователем Е. Б. Моргуновым. Только в одной из десяти - в модели И. Адизеса - охарактеризованы стадии распада и смерти. В то же время наблюдение Л. Грейнера за организациями в течение почти 27 лет и анализ этапов развития различных организаций позволили ему утверждать, что «смертей» фирм на сегодняшний день стало гораздо больше [4.].

     Е. Б. Моргунов называет две причины игнорирования стадии ликвидации исследователями: во-первых, мало кому хочется работать с «умирающими» предприятиями; во-вторых, архивные исследования лишены субъективной фактологии, интересующей исследователей и консультантов по управлению [4.]. Г. В. Широкова высказывает мнение, что этапам упадка и смерти не уделяется значительного внимания в известных моделях, поскольку стадии от рождения до зрелости более предсказуемы, поэтому большинство исследований посвящено именно этому периоду [3, С.15].

     К названным причинам считаем необходимым  добавить, что стадии упадка и смерти сложно анализировать ввиду ограниченности информационной базы. Это обусловлено ликвидацией компании, отсутствием доступа к документации и, главное, возможности анкетирования топ-менеджеров. Например, сбор данных для эмпирического исследования Г. В. Широковой и соавторов основан на опросе топ-менеджеров выбранных компаний путем анкетирования [3, 17], что затруднительно после ликвидации фирмы.

     Среди российских исследователей Б. Г. Клейнер уделяет внимание стадии «ликвидация», выделяя ее в отдельный этап ЖЦО, который подразумевает закрытие компании. Он называет три варианта завершения бизнеса: во-первых, концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности; во-вторых, дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого; в-третьих, разорение владельцев бизнеса [5].

     Г. Б. Клейнер объясняет взаимосвязь банкротства компании с несовпадением циклов в движении финансовых средств и смены стадий экономического цикла следующим образом. Ведение бизнеса сопутствует получению и расходованию денежных средств. В этом движении сочетаются кратковременные циклы (циклы обращения вложенных средств) и более длительные тенденциальные изменения, связанные с накоплением денег. Наиболее желательной является ситуация, когда окончание экономического жизненного цикла сопровождается накоплением суммы денег, достаточной для трансформации конкретного бизнеса или переноса его на новое поле деятельности. Их несовпадение может привести в отдельных случаях к разрушению бизнеса (банкротству) [5].

     В литературе по рассматриваемой проблеме подчеркивается, что не было обнаружено закономерностей в последовательности стадий ЖЦО [3, С.19]. Компания может прекратить существование на любом из этапов. По мнению автора, смерть или ликвидация предприятия на любой из стадий жизненного цикла может произойти:

• по решению собственников в связи с достижением намеченных целей;
• по финансовым причинам помимо воли владельцев в результате банкротства компании;
• по правовым причинам (нарушение законодательства при ведении деятельности).

     Банкротство компании означает ее неплатежеспособность, т.е. несогласованность денежных потоков, что является в настоящее время  критерием несостоятельности. Банкротство  возможно на любой стадии ЖЦО, когда  входящие и исходящие денежные потоки оказались не согласованы. Через процедуры банкротства компания может перейти к другой стадии или же умереть, что подтверждается результатами эмпирического исследования. Какие причины обусловливают смерть бизнеса или его переход к другой стадии жизненного цикла?

     Применение  правовой процедуры банкротства  к экономической организации  может привести не к ее смерти, а  к началу нового этапа жизни. Но для  перехода на другую стадию, для преодоления  кризиса между этапами необходимо накопление денежных средств, достаточных для трансформации конкретного бизнеса и переноса его на новое поле деятельности [5]. При отсутствии достаточных собственных средств у компании несовершенство российского законодательства о банкротстве позволяло осуществить переход на другой этап за счет средств кредиторов, которые не получали своих долгов при банкротстве.

     Для формирования более точной картины  ЖЦО представляется актуальным эмпирическое исследование бизнеса на стадии ликвидации и последствия этого этапа. Следует  отметить, что российская практика ликвидации бизнеса в корне расходится с мировой. Юридическая ликвидация требует заметных расходов, отказ же от ликвидации не влечет за собой никакой ответственности. В результате менеджмент, прекращающий дело, нередко распродает имущество, «обнуляет» расчетный счет и исчезает в неизвестном направлении. Фирма переходит в разряд «мертвых душ». При этом она зачастую обременена непогашенными долгами. Поэтому на практике ликвидация организации часто связана с банкротством по решению арбитражного суда.

     В ходе исследования в отношении 42 предприятий, прошедших процедуры банкротства в 2003 - 2006 гг. на территории Пензенской области, выяснялась дальнейшая судьба организаций, прошедших ликвидацию через процедуру конкурсного производства. Оно подтвердило, что смерть юридического лица не всегда означает смерть экономической организации.