Жизненный цикл организации

Таблица 1- Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет  неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем  на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая  организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более  чем на 15%, используются сложные системы  контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль  падает

Основные  фазы развития и критерии их определения  схожи для многих моделей, описанных  выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

 

 

1.3 Роль методов в организационной диагностике предприятия

 

Важнейшей характеристикой эффективной организационной  диагностики является ее системность, которая предполагает взаимосвязанность  полученной информации и ее относительную полноту. Для обеспечения этой системности необходимо использовать модели организации, которые по определению строятся если не для ее исчерпывающего описания, то во всяком случае для отображения всех основных аспектов и характеристик ее деятельности. В качестве примеров таких моделей приводят: модель «шести ячеек» М.Вайсборда, модель «7С» компании Маккинзи и модель Берка-Литвина.

Модель  Вайсборда (рис. 1) основана на идее об организации как открытой системе и принципе равнозначности и взаимосвязанности ячеек. Вопросы, обозначенные в ячейках, рассматриваются автором модели как основные при проведении диагностики, которые дают возможность прояснить все основные аспекты деятельности организации.¹⁴

Рисунок 1- Модель «шести ячеек» М.Вайсборда

Модель  «7С» (рис. 2), ставшая популярной благодаря  ее описанию в известной книге  Питерса и Уотермена, была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Она, однако, не включает в явном виде внешнюю среду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. Сравнение этой модель с моделью Вайсборда хорошо иллюстрирует идею о зависимости модели от задачи, которую ставит автор в отношении ее использования.

Рисунок 2 - Модель «7С» компании Маккинзи

Модель  Берка-Литвина (рис. 3) в наибольшей степени из трех рассматриваемых образцов соответствует подходу к организации как к открытой системе, поскольку внешняя среда в ней является частью общей модели компании.

Еще одно отличие этой модели состоит в  том, что она исходно иерархична. По мнению авторов, четыре верхние ячейки: внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство и культура – являются основными элементами модели. Подчеркнем, что разработчики модели предназначали  ее для анализа процесса организационных  изменений.

 

Рисунок 3 - Модель Берка-Литвина

В качестве вывода можно сказать, что практика применения рассмотренных моделей  в организационном консультировании показывает, что в разных случаях  целесообразно использование разных моделей. Например, при диагностике  небольших и простых по структуре  компаний прекрасно работает модель Вайсборда, в то время как при изучении больших и сложных организаций она оказывается слишком простой и более эффективной оказывается модель Берка-Литвина.

Однако  использование приведенных в  качестве примеров трех модели организации  дает возможность получить «мгновенную  фотографию» компании и не позволяют, строго говоря, отразить динамику ее развития во времени. Именно для этого и  используются модели жизненных циклов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Исследование стадий жизненного цикла ОАО «Камышловский молочный завод»

 

2.1 Основные  этапы жизненного цикла ОАО «Камышловский молочный завод»

 

Адрес: 624860, РФ, Свердловская обл., г. Камышлов, ул. Энгельса, 208. Директор – Куткина Алла Юрьевна.

ОАО «Камышловский молочный завод» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Выхаживание  - этап зарождения организации.  Она еще не возникла физически  и формально, однако энтузиазм  и бизнес-идея относительно ее  существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический»  фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства  в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания  нового дела. Необходимый уровень  обязательств измерялся уровнем  риска, который организация берет  на себя при рождении.

При создании организации были поставлены такие  вопросы, как:

- Что мы реально собираемся делать?

- Как это будет сделано?

- Когда это может быть сделано?

- Кто собирается это делать и почему?

Основатель  ориентировался на потенциального потребителя.

2. Младенчество (Infancy);

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания  в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения  бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен  бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и  исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение  в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались  определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение  постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних  и внутренних источников.

3. «Давай-давай» - стадия быстрого  роста (Go-go);

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал  расти, создается впечатление, что  компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие  нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко  выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались  попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений  не происходило без его непосредственного  участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность (Adolescence);

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла  необходимость одновременного решения  трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей  произошла путем перехода от экстенсивного  развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку  сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли  интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит  переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство  решает текущие вопросы и создает  систему вознаграждений, перераспределяя  роли и обязанности, а также устанавливает  четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

5. Расцвет (Prime);

На этой стали предприятию свойственно  наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована  на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация(Stabilization);

ОАО «Камышловский молочный завод» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

 

 

 

2.2 Анализ  поведения ОАО «Камышловский молочный завод» на стадии зрелости

 

В ОАО «Камышловский молочный завод» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

Существует  еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы  управления. По мнению специалистов, предприятие  не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда  компания планирует дальнейшую экспансию  в регионы, управленческая эффективность  ОАО «Камышловский молочный завод» станет особенно важной.

Несомненно, рассматриваемая компания находится  на стадии зрелости, как и отрасль  в которой существует компания. Но как ни странно, ОАО «Камышловский молочный завод», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными  стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И, несмотря на все достигнутые успехи, производитель  молочной продукции предприятие  ОАО «Камышловский молочный завод» продолжает диверсифицироваться.

Из этого  следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является производство сыро-масловой продукции.

Конечно, компания ОАО «Камышловский молочный завод», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование деятельности ОАО «Камышловский молочный завод» на стадии зрелости

 

Быстрый рост новых отраслей не может длиться  вечно ОАО «Камышловский молочный завод» разрабатывают стратегии конкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли:

1. Падение  потребительского спроса порождает  острую конкуренцию за долю  на рынке. Фирмы, желающие поддерживать  существующие темпы роста, начинают  искать новые способы переманивания  клиентов у своих конкурентов.  Приобретают большое распространение  ценовая конкуренция, рост рекламы  и другие агрессивные методы  борьбы.

2. Потребители  становятся более привередливыми  и требуют больших выгод при  осуществлении повторных покупок.  Когда потребители освоили товар  и ознакомились с аналогами  конкурентов, им легче оценить  различные товарные марки и  использовать имеющуюся у них  информацию для того, чтобы заставить  продавцов сделать условия покупки  более выгодными.

3. Конкуренция  часто оказывает большое влияние  на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители  начинают предлагать товар с  теми характеристиками, которые  предпочитают покупатели, выбор  последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение  серьезных проблем при расширении  производственных мощностей. Снижение  темпов роста отрасли означает  замедление развития производственных  мощностей. Каждая фирма должна  отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.