Задачі створення стратегії менеджменту

     Однак, як ми вже відзначали, у формальних письмових стратегічних планах важко передбачити всі стратегічно значимі події найближчих місяців і років. Непередбачені події, несподівані можливості й погрози, нові ідеї й пропозиції змушують менеджерів модифікувати плани й прибігати до "незапланованого" заходам. Ефективне управління й успішний бізнес неможливі, якщо стратегічне планування здійснюється раз у рік і тільки тому, що "так прийнято". Стратегію бажано переглядати щораз, коли до цього з'являється привід, і обов'язково - якщо відбуваються непередбачені події. В епоху Internet економічне середовище міняється так швидко, що багато компаній переглядають стратегію щокварталу, щомісяця й навіть щотижня, часом повністю відмовляючись від річних стратегічних планів. Через динамічність сучасної економіки життєві цикли стратегій всі частіше виміряються місяцями й роками, а не декадами або тим більше п'ятирічками¹.

     Ніж швидше міняється зовнішнє й внутрішнє  середовище компанії, тим частіше  повинні переглядатися довгострокові  й короткострокові стратегічні  плани.

     У компанії Ingram-Micro, що спеціалізується  на виробництві й продажі комп'ютерів, "ковзні" (орієнтовні) прогнози фінансових показників розробляються на п'ять  кварталів і переглядаються кожні 60 днів. Компанія BluefJy.com, що торгує в Internet готовим одягом, переглядає бюджет щотижня, щоб ураховувати щоденні  зміни обсягів продажів. Щоб прискорити адаптацію компанії до швидко мінливих умов ринку, деякі компанії розробляють  стратегічні плани окремо для  кожного ринку й створюють  кілька сценаріїв розвитку конкуренції, що дозволяє їм у потрібний момент швидко підключати вже готовий сценарій.

     Втілення  стратегії - перетворення теоретичної  стратегії в набір конкретних заходів.

     Втілення  й реалізація стратегії вимагають  вибору й проведення конкретних дій  по досягненню запланованих результатів. Управління реалізацією стратегії - це активна адміністративна робота, спрямована на рішення ряду завдань.

     Створення організації, здатної ефективно  реалізувати вибрану стратегію.

     Розподіл  ресурсів компанії по стратегічно значимих ланках ланцюжка цінності таким чином, щоб підрозділу, відповідальні за здійснення стратегічно важливих заходів  і ініціатив, одержали досить людей  і фінансів для виконання поставлених  завдань.

     Вироблення  політики й процедур у підтримку  стратегії.

     Інформування  працівників про перегляд стратегії.

     Створення для персоналу компанії умов ефективного  виконання стратегічних завдань  за допомогою впровадження інформаційних, комунікаційних, операційних і електронних  систем.

     Стимулювання  працівників на ефективну реалізацію стратегії; при необхідності зміна  посадових інструкцій і робочих  процедур.

     Прив'язка системи винагороди до досягнення поставлених  цілей і ефективну реалізацію стратегії.

     Створення корпоративної культури, що стимулюють реалізацію стратегії.

     Впровадження  передових методик і політики безперервного вдосконалювання.

     Створення системи формального й неформального  лідерства для поліпшення реалізації стратегії.

     Ефективна реалізація стратегії вимагає відповідної  внутрішньої організації компанії, методів ведення бізнесу, організаційних можливостей, системи винагороди, корпоративної  культури. Якщо все це присутнє, компанія легко досягає необхідних результатів.

     Завдання  втілення й реалізації стратегії - сама складному й тривала у всьому стратегічному менеджменті. Вона впливає  на всі аспекти управління й вирішується  буквально у всіх підрозділах  компанії. Робота з реалізації стратегії  починається з пошуку ділянок, на яких можливе поліпшення продуктивності. Кожний менеджер повинен вирішити, що потрібно зробити в довіреному йому підрозділі для реалізації загальної  стратегії і як це зробити найкраще. Повна реалізація стратегії може зажадати від декількох місяців  до декількох років.

     Реалізація  стратегії - набір конкретних дій  по втіленню стратегії: розвиток компетенций і можливостей організації, фінансування, вироблення політики підтримки, мотивація працівників, створення корпоративної культури, належне керівництво.

     Оцінка  діяльності, відстеження середовища, внесення коректувань.

     Один  з основних обов'язків менеджерів - оцінка ефективності організації  й прогресу в її діяльності. Менеджери  зобов'язані постійно відслідковувати  внутрішнє й зовнішнє середовище компанії. Низька ефективність, недостатній  прогрес, важливі нові обставини  вимагають внесення змін у довгостроковий курс розвитку компанії, мети, модель бізнесу  й/або стратегію.

     Якщо  реалізація стратегії відбувається не так, як планувалося, то менеджмент звертається до таких стандартних  методів, як перегляд бюджету, реорганізація  окремих видів діяльності й трудових процесів, перестановка кадрів, розвиток нових можливостей, зміна корпоративної  культури й системи оплати праці. Ефективна реалізація стратегії - це завжди продукт широкомасштабного  організаційного навчання, що відбуває звичайно нерівномірно в різних частинах компанії. Тому необхідно постійно відслідковувати прогрес у діяльності організації, шукати нові шляхи розвитку й коректувати дії.

     У компанії завжди є вибір - залишити в колишньому виді або змінити  бачення, мети, стратегію й методи реалізації. Стратегічний менеджмент - це безперервний і нескінченний процес, а не якийсь одноразовий захід, виконавши  яке, можна спокійно займатися іншими справами. Менеджери зобов'язані  щодня аналізувати події, що відбуваються, і вирішувати, вимагають вони відповідного коректування чи стратегії ні. Менеджери  повинні відслідковувати прогрес  у діяльності організації, виявляти проблеми, визначати тенденції ринку  й споживчих переваг, при необхідності коректувати дії. Тому оцінка діяльності являє собою й кінцевий, і початковий пункти циклу стратегічного менеджменту.

     Формування  стратегічного бачення компанії, цілей, стратегії й методів реалізації ніколи не завершується. Оцінка діяльності, виявлення змін у зовнішнім середовищі й внесення коректувань - неодмінні складові стратегічного менеджменту.

     Про рішення п'яти завдань стратегічного  менеджменту.

     Всі п'ять завдань стратегічного менеджменту  повинні вирішуватися комплексно, а  не окремо. По-перше, як видно на мал.1.1, існує взаємовплив завдань і  повтор циклів виконання. Наприклад, формулювання місії й бачення впливає на вибір цілей (обидві завдання пов'язані  з визначенням пріоритетів у  діяльності компанії). Постановка цілей  вимагає аналізу поточної діяльності, наявності різних варіантів розвитку стратегії, ресурсів і можливостей, що дозволяють досягти намічених  цілей навіть у ситуації, що ускладнилася. На вибір стратегії впливає наявність  у компанії необхідних ресурсів.

     По-друге, менеджери вирішують п'ять завдань  стратегічного менеджменту одночасно  з виконанням інших своїх завдань  і обов'язків. Хоча стратегічний менеджмент як визначальний елемент майбутнього  організації є найважливіша функція  управлінського складу, однак у менеджерів є й інша робота.

     Стратегічний  менеджмент - комплексний процес; п'ять  його завдань розмежовуються концептуально, але вирішуються комплексно.

     По-третє, розробкою й реалізацією стратегії  менеджери займаються не щодня, а  в міру зміни зовнішнього й  внутрішнього середовища. Однак зміни  відбуваються й раптово, і поступово, по одинаку й лавинообразно, а їхній вплив на стратегію не завжди легко визначити. Тому менеджерам для коректування стратегічних планів потрібне різний час, в одному місяці більше, в іншому - менше. На практиці мистецтво управління складається не тільки у виборі, як треба міняти стратегію, але й у точному визначенні моменту, коли це треба робити.

     Найбільше часу менеджерів іде на повсякденну  роботу з підвищення ефективності праці  працівників, їхня основна робота - удосконалювання стратегії, а не радикальна її зміна або розробка нових. Надмірна мінливість стратегії, як уже говорилося, негативно впливає на працівників компанії й спантеличує клієнтів; до того ж у різких змінах, як правило, немає необхідності. Набагато більше користі можна одержати за рахунок удосконалювання методів реалізації, що найчастіше й буде ключем до успішного стратегічного менеджменту.

     Хто вирішує п'ять завдань стратегічного  менеджменту?

     Глава організації, як капітан корабля, - самий  помітний і впливовий виконавець стратегії. Він відповідає за вибір  напрямку розвитку компанії, постановку глобальних цілей і реалізацію стратегії  в рамках всієї організації. На ньому  ж лежить основна відповідальність за керівництво розробкою й реалізацією стратегічного плану для всієї організації, хоча важливу роль у цьому процесі грають і всі старші менеджери. Глава компанії особисто вибирає напрямок розвитку й затверджує всі серйозні стратегічні рішення й дії.

     Віце-президенти по виробництву, маркетингу, фінансам, кадрам і керівники функціональних підрозділів також відповідають за розробку й реалізацію стратегій  своїх підрозділів: віце-президент  по виробництву - за розробку й реалізацію виробничої стратегії, віце-президент  по маркетингу - маркетингової стратегії, віце-президент по фінансам - фінансову  стратегію та ін. Ton-Менеджмент бере активну участь у формуванні ключових положень стратегії й нових ініціатив, разом із главою компанії погоджує стратегії підрозділів і координує  їхню реалізацію. Тільки в порівняно  невеликих компаніях процес розробки й реалізації стратегії здійснюється главою одноосібно.

     Розробка  й реалізація стратегічних планів - це обов'язку глави компанії, топ-менеджменту  й власників компанії. Великі організаційні  одиниці компанії - підрозділ, завод, регіональне відділення та ін. - звичайно грають провідну або допоміжну роль у розробці стратегічного плану. Менеджери підрозділів під початком вищого керівництва завершують (частково або повністю) розробку стратегій  для своїх підрозділів і самі вибирають методи реалізації. Роль лінійного менеджменту в розробці й реалізації стратегії незрівнянно  вже, ніж роль керівників вищої ланки, і все-таки правильно буде сказати, що кожний менеджер визначає й реалізує стратегію на довіреному йому ділянці.

     Toshiba - корпорація з капіталом в 45 млрд. дол., з 300 дочірніми підприємствами, з асортиментами продукції, обчислювальним тисячами найменувань, працює в багатьох станах миру. Неможливо представити, що кілька вищих посадових осіб у штаб-квартирі компанії здатні керувати розробкою й реалізацією стратегії в тисячах філій Toshiba. Процес розробки й реалізації стратегії вимагає зусиль абсолютно всіх менеджерів компанії. Менеджери в штаб-квартирі компанії не інформовані про ситуацію в кожному географічному регіоні й на кожному підприємстві й не можуть координувати роботу на місцях. Тому вони звичайно делегують частину своїх повноважень по розробці стратегії главам підрозділів, призначаючи їх відповідальними за реалізацію. У цьому випадку глави підрозділів виступають одночасно і як автори стратегій. А якщо менеджер безпосередньо розробляє стратегію, що йому має бути реалізувати, він, безсумнівно, набагато активніше її підтримує - а ця найважливіша умова ефективної реалізації.

     У диверсифицированных компаніях з декількома напрямками бізнесу можна виділити чотири рівні стратегічних менеджерів.

     Глава компанії й топ-менеджери корпоративного рівня, що несуть головну й особисту відповідальність за ключові стратегічні  рішення, що впливають на організацію  в цілому й на кожний напрямок її бізнесу.

     Менеджери виробничих підрозділів, яким передається  провідна роль у розробці й реалізації стратегічних планів для цих одиниць.

     Менеджери функціональних одиниць (виробництво, маркетинг і збут, фінанси, кадри), що виконують у рамках своїх повноважень стратегічні дії, які зміцнюють стратегію підрозділу.

     Лінійні менеджери (на підприємствах, у регіональних відділах продажів, місцевих представництвах), відповідальні за прив'язку стратегічних планів до своєї сфери й за реалізацію своєї частини загального стратегічного  плану.