Задачі створення стратегії менеджменту

     Мети - результати й наслідки, бажані для  організації; критерії оцінки діяльності організації і її розвитку.

     У постановці цілей повинні брати  участь всі менеджери компанії. Кожному підрозділу компанії потрібні конкретні, вимірювані цілі, досягнення кожної з яких сприяє досягненню глобальних цілей компанії. У компанії необхідно створити атмосферу загальної орієнтації на результат. Для цього загальні цілі компанії конкретизуються для кожного окремого підрозділу, причому відповідальність за їхнє досягнення несуть менеджери всіх рівнів. Все це неможливо, якщо існує хоча б мінімальне нерозуміння щодо виконання поставлених завдань. В ідеалі створюється єдине колективне зусилля, коли кожний підрозділ організації прагне до досягнення цілей у своїй сфері діяльності й сприяє тим самим досягненню глобальних цілей компанії й реалізації її стратегічного бачення.

     У масштабах всієї компанії застосовуються звичайно два типи оцінки роботи - фінансові  результати й стратегічні результати, причому вирішальна роль приділяється першим.

     Реалізація  стратегічного бачення без достатнього  рівня прибутковості ставить  під погрозу благополуччя й саме існування компанії.

     Ні  акціонери, ні інвестори не стануть  вкладати кошти в збиткове підприємство. Однак при всій важливості фінансових показників тільки їх недостатньо.

     Менеджери повинні пильно стежити за стратегічним положенням компанії - її конкурентоспроможністю й позицією в галузі в довгостроковій перспективі. Якщо компанія не підвищує свою конкурентоспроможність і не зміцнює своє становище на ринку, її досягнення й фінансова стабільність досить сумнівні.

     Для досягнення бажаного фінансового й  стратегічного положення менеджери  повинні визначити мети по обох напрямках. Фінансові цілі - це фінансові результати й підсумки діяльності, заплановані  менеджерами, а також зростання  доходів, рівень окупності інвестицій (або економічна додана вартість), ріст дивідендів, ріст курсу акцій (або ринкова додана вартість), достатнє надходження готівки, кредитоспроможність. Стратегічні цілі пов'язані з підвищенням конкурентоспроможності й поліпшенням положення на ринку й можуть формулюватися, наприклад, як збільшення долі ринку; випередження конкурентів по якості продукції, рівню обслуговування клієнтів, інноваційним розробкам, витратам; поліпшення репутації компанії; поліпшення положення на міжнародному ринку; лідерство в технологічній сфері; використання перспективних маркетингових можливостей. В ідеалі боротьба за стратегічні цілі сприяє досягненню гарних фінансових результатів.

     Як  фінансові, так і стратегічні  цілі повинні бути короткостроковими  й довгостроковими. Короткострокові  цілі організації - це звичайно поточні  поліпшення й результати; довгострокові  цілі змушують менеджерів думати про  те, які дії треба почати зараз, щоб досягти гарних результатів  у майбутньому. При виборі між  досягненням короткострокових і  довгострокових цілей пріоритет  звичайно віддається останнім. Компанії рідко вдається досягти успіху, якщо керівництво орієнтується лише на короткострокові  цілі. Стратегічні цілі - це зміцнення  положення організації в галузі й підвищення конкурентоспроможності; фінансові цілі - це заплановані  фінансові показники. 

     2.1.Розробка  стратегії

     Стратегія компанії являє собою в концентрованому  виді відповідь менеджерів на ряд  ключових питань бізнесу: чи потрібна диверсифікованість? обслуговувати  максимальне число споживачів або  вибрати нішу ринку? розширювати  або скорочувати асортименти  товарів? за рахунок чого досягати конкурентної переваги - зниження витрат, підвищення якості товару або використання організаційних можливостей? як реагувати на мінливі переваги покупців? які географічні ринки освоювати? як реагувати на появу нових ринків і нові умови конкуренції? який напрямок розвитку вибрати? Стратегія визначає, які товари, ринки, методи конкуренції й управління вибирає організація.

     Стратегія компанії - це методи конкуренції й  ведення бізнесу, які вибирає  менеджмент для задоволення клієнтів, успішної конкуренції й досягнення глобальних цілей організації.

     Створюючи стратегію, менеджмент повинен відповісти ще на одне надзвичайно важливе питання: як досягти поставлених цілей, з  огляду на положення й перспективи  організації. Мети - це "місце призначення", а стратегія - засіб його досягнення. Для досягнення мети потрібні, по-перше, продумані й цілеспрямовані дії, по-друге, при необхідності - реакція  на непередбачені події, що змінилися  умови ринку й посилення конкуренції, по-третє, безперервне колективне навчання організації - однієї інтуїції недостатньо, організація повинна постійно навчатися  й підвищувати свою конкурентоспроможність'. Як видно на мал.1.1, стратегія - це щось більше, ніж продуманий і методично  реалізований абстрактний план. Стратегія  коректується за рахунок додавання  одних параметрів і відмови від  інших у відповідь на зміну  ринку, споживчих потреб і переваг, стратегічних маневрів компаній-конкурентів, придбаного досвіду, нових можливостей  і погроз, непередбачених подій, свіжих ідей. Умови ведення бізнесу в  майбутньому досить невизначені  й непередбачені, тому не має змісту планувати кожний крок; краще створити загальний план і коректувати  його при необхідності. Більше того, здоровий глузд підказує, що будь-яка  діяльність компанії, як планова, так  і адаптивна, не повинна виходити за межі компетенції цієї компанії і її конкурентних можливостей.

     Стратегія одночасно активна (тобто продумана  й спланована заздалегідь) і адаптивна (тобто носить пристосувальний характер).

     Складові  стратегії компанії. Як уже говорилося, стратегія компанії - це набір відповідей на питання як. Ці питання в кожної компанії свої й залежать від положення й цілей компанії. У будь-якому виді бізнесу умови ринку дозволяють навіть близьким конкурентам уникнути стратегій-близнюків: одні вибирають шлях зниження витрат, інші - диференціації товарів або послуг, треті - обслуговування ринкових ніш або задоволення узкоспецифических потреб покупців. Одні компанії конкурують локально або регіонально, інші - глобально. Існує безліч способів ведення бізнесу й позиціонування, тому опис стратегії повинне бути дуже докладним, відбивати специфіку даної компанії.

     Поточна стратегія - це комплекс запланованих заходів, нових і відповідних  дій; звичайно в компанії є напоготові спеціальні програми, які вводяться  в дію при настанні певних подій.

     Оскільки  заплановані заходи, як і нові ініціативи, проводяться відкрито, зовнішні спостерігачі можуть виділити ключові елементи стратегії  компанії. Однак крім цього залишається  ще схована частина стратегії, про  яку зовнішні спостерігачі можуть тільки робити припущення, - це засекречені  стратегічні заходи, розроблені для  особливих обставин.

     По  зрозумілих причинах менеджери воліють  тримати ці програми в таємниці доти, поки не настане момент для їхнього  здійснення.

     Стратегія й творчий підхід.

     Створення стратегії - у якімсь ступені завдання на кмітливість: треба придумати  щось нове або знайти нове застосування вже існуючому. Ніж швидше міняється  зовнішнє середовище компанії, тим  важливіше для менеджерів творчий  підхід - як у складанні, так і  в коректуванні стратегії. Наприклад, сьогодні всім компаніям небезпечно недооцінювати поширення електронної  комерції, а роздрібним торговцям - ігнорувати зростаючу популярність покупок через Internet. Менеджери повинні  постійно відслідковувати зовнішнє середовище, вчасно виявляючи нові можливості й погрози, тенденції  ринків, побажання споживачів, технологічні можливості, зміцнювати положення компанії на ринку, піклуватися про підвищення конкурентоспроможності. Стратегія й бізнес-моделі компанії повинні відповідати сьогоднішній і майбутній умовам зовнішнього середовища, тому менеджери повинні винахідливо й творчо адаптувати курс компанії до нових вимог ринку й купівельних переваг. Розробка гарної стратегії неможлива без винахідливості, без творчого підходу.

     Розробка  стратегії - орієнтована на ринок  і споживача творча діяльність, що вимагає таких якостей, як уміння використовувати ринкові можливості й купівельні потреби, чуття на перспективні інновації, готовність до розумного  ризику й інтуїтивне розуміння того, що потрібно для росту й зміцнення  бізнесу.

     Про підприємницький дух компанії можна  судити по швидкості адаптації до мінливих умов ринку, рішучості у  використанні нових можливостей, умінні швидше конкурентів впроваджувати  нові розробки, постійному підвищенню ефективності. Заповзятливі компанії звичайно бувають або лідерами, або  ранніми послідовниками, швидко й  творчо реагують на появу нових перспектив розвитку й можливостей зміцнення  позицій на ринку. Вони готові йти  на розумний ризик і не бояться  новаторських стратегій. Сьогодні приклад  самої активної заповзятливості  демонструють електронні компанії. Навпроти, компанії, недостатньо заповзятливі, бояться ризику й не зважуються на які-небудь відхилення від перевірених  методів ведення бізнесу доти, поки їх не змусять до того обставини. Такі компанії або уникають нових  розробок, уважаючи цю справу безперспективним, або діють занадто повільно й  не встигають адаптуватися до нових  умов. Недостатньо заповзятливі компанії вважають, що у відставанні є свої переваги, наприклад, можна уникнути дорогих помилок, на які приречені  першопрохідники. Їм більше подобається  поступова трансформація стратегії, ніж стрімка перебудова. Компанії, що не квапляться освоювати електронну комерцію, - приклад дефіциту заповзятливості.

     Причини зміни стратегії.

     Зрозуміло, що кожна компанія рано або пізно  зіштовхується з необхідністю адаптувати свою стратегію до змінами в галузі й конкурентному середовищі, у купівельних перевагах і потребах, до появи нових можливостей і погроз, до розвитку технологій і інших подій. Часом стратегія вимагає кардинального перегляду - наприклад, якщо раптово відкрилася можливість для радикальної зміни курсу, якщо конкуренти вживають рішучі дії, що вимагають негайної реакції, якщо відбувається технологічний прорив або в галузі наступає криза. Злиття компаній America Online і Time Warner, наприклад, зажадало кардинального перегляду стратегій обох. Буває, що спочатку коректується стратегія на рівні тільки одного лінійного або функціонального підрозділу, потім і в масштабах всієї компанії.

     Оскільки  потік внутрішніх і зовнішніх  подій, що викликають коректування стратегії, безперервний, стратегія організації  поступово реформується. Таким чином, зміна стратегії, поступове або  стрімке, адаптивне (у відповідь  на нові умови) або активне (з появою нових можливостей у зовнішнім  або внутрішнім середовищі) - це норма, навіть необхідність. Тому створення  стратегії - це безперервний процес, а  не одноразова дія. Менеджери повинні  переглядати й модифікувати стратегію  так часто, як того вимагають зміни  зовнішнього й внутрішнього середовища.

     Безперервна зміна внутрішнього й зовнішнього  середовища спричиняється постійну зміну й коректування стратегії  компанії, тому створення стратегії - це процес, а не одноразова дія.

     Змінювати стратегію необхідно й для  зміцнення конкурентоспроможності й підготовки до майбутніх умов ринку  й конкуренції. Активний або адаптивний характер компанії при підготовці до майбутніх умов ринку визначає характер і швидкість зміни її стратегії.

     Однак занадто часті й радикальні зміни  стратегії й бізнес-моделі підозрілі. Звичайно, їхньою причиною може бути несподіваний технологічний прорив, зміна ситуації на ринку або в перевагах покупців, інші непередбачені обставини, однак  частіше справа в грубих прорахунках  при розробці стратегії, інакше кажучи, у помилках менеджерів. Часті й  радикальні зміни стратегії викликають резонансну реакцію ринку, замішання  серед покупців і працівників, погано позначаються на прибутку. Добре продумана стратегія може залишатися незмінної протягом декількох років, її досить коректувати з урахуванням мінливих обставин.  

     2.2.Стратегія  й стратегічний план

     Стратегічне бачення й місія, глобальні цілі й стратегія визначають розвиток компанії, її довгострокові й короткострокові  цілі, конкурентні ініціативи й внутрішню  організацію. Все це разом утворить стратегічний план діяльності в даній  галузі при наявності існуючих конкурентів, передбачуваних дій ключових гравців  галузі й труднощів, що коштують на шляху компанії до успіху.

     Місія, напрямок розвитку, довгострокові й  короткострокові цілі й стратегія  їхнього досягнення утворять стратегічний план компанії.

     У компаніях, де прийнято регулярно переглядати  стратегічні плани, у них включають  аналіз економічного становища галузі, ключові фактори успіху, джерела  змін і план роботи в умовах даного зовнішнього й внутрішнього середовища.

     У деяких компаніях прийнято знайомити  зі стратегічним планом всіх менеджерів (і навіть деяких службовців), хоча певні  елементи описуються лише в загальному або зовсім опускаються, якщо їхнє передчасне оприлюднення небажано. В інших компаніях  не прийнято поширювати стратегічний план у формі документа, він формулюється усно й виглядає як набір вказівок менеджерам із плановими показниками  й строками виконання. Мети організації, що становлять частина стратегічного  плану, звичайно мають чітке формулювання й повідомляються менеджерам і працівникам. Одні компанії повідомляють свої стратегічні  плани в річних звітах акціонерам або в прес-релізах, інші (можливо, через побоювання втратити конкурентоспроможність) дають лише загальну інформацію про  свої стратегічні плани, застосовну до діяльності практично будь-якої компанії.