Японская модель менеджмента

    В тоже время малые группы, мотивированная ответственность работающих на линии  за качество, контроль над производственно-технологическим  процессом, выполнение нестандартных  операций приживаются на британской почве пока что в органичных масштабах. По оценкам японских менеджеров, для  этого требуется весьма длительный промежуток времени.

    Выборочное  обследование японских промышленных предприятий  во Франции показало, что отсутствие работника на рабочем месте у  них встречается чаше, чем на предприятиях тех же фирм в Японии, но вдвое  реже, чем в среднем во французской  промышленности. Процент бракованных  изделий – примерно такой же низкий, как в Японии, показатели текучести  кадров близки к нулю. Достигнут  прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на выработку широкого круга разнообразных производственных навыков и групповую работу. Производительность труда составила в среднем 95% от уровня японских предприятий тех же фирм.

    Что касается самих французских компаний, то здесь эксперименты с японскими  методами управления преследуют в первую очередь две цели: привлечение  работников к заинтересованному  участию в делах фирмы и  “децентрализация” отношений с  профсоюзами. Размышляя о применимости японских методов, французский исследователь  Беркович отмечает, что “торг” между  предпринимателями и наемными работниками  перемещается с общенационального  уровня в фирмы, фабрики, цеха, предприятия  обслуживания. Переговоры концентрируются  в основном на специфических проблемах  труда и повседневной жизни, причем к ним все реже имеют отношение  общенациональные и отраслевые профсоюзы. Менеджеры могут удовлетворять  требования нанимаемых на работу, не будучи связанными контрактными соглашениями. Беркович считает, что эта тенденция  к “фирменному юнионизму” характерна для всей Европы, хотя еще и не соответствует японским стандартам.

    Строго  говоря, само принятое на Западе понятие  “торг”(“bargaining”) между фирмой (менеджерами) и наемными работниками не отражает реалий “управления по-японски”. В японском варианте речь идет скорее о партнерах, которые ищут взаимоприемлемое решение, прежде всего в общих интересах корпорации. Существенно при этом, что партнеры связанны тысячами нитей, как в области управления, так и в жизни вообще.

    В перспективе, однако, много здесь, быть может окажется нечуждым и для  Франции.

    Так, французский Центр молодых менеджеров (CSP) уже выступил с идеей советов фирм, где выбранные представители рабочих и управляющих могли бы обсуждать вопросы менеджмента, производства, инвестиций, планирования. При этом, согласно концепции Центра, рабочие должны нести и ответственность за исполнение решений, принимаемых на основе консенсуса.

    Все большее число французских менеджеров высокого уровня, согласно опросам, стремиться преодолевать барьеры внутрифирменной  иерархии и идти, к примеру на обновление технологических процессов  только после консультации со всеми  людьми, которые предполагаемые изменения  непосредственно затрагивают. При  этом нередко приходится преодолевать сопротивление подразделений, ответственных  за НИОКР. И руководителей, которые  видят в такого рода шагах посягательство на свои права, сомнения в их знаниях  и компетентности или пустую трату  времени. Что касается самих рабочих, то на первых порах они часто опасаются, что таким путем высшее руководство  пытается всеми правдами и неправдами вырвать у них согласие на интенсификацию труда без какой-либо весомой  компенсации. В дальнейшем, однако, отношения к таким переменам  становятся, как правило, все более  конструктивными. Обычно изменения  в управленческих методах влекут за собой и большее внимание фирм к вопросам не только работы, но и  повседневной жизни людей. Важное значение имеют новшества в управлении информационными потоками: ставка делается на максимально широкое распространение  внутри фирмы информации о разных сторонах ее деятельности, а не на информационную монополию менеджеров как одну из важнейший основ их авторитетной власти.

    Внедрение японской практики управления в странах  Востока сталкивается со сложностями  нового порядка, чем на Западе. Характерным  примером этому может служить  Сингапур. Здесь у японских компаний возник целый ряд проблем, прежде всего в отношениях с местными менеджерами и квалифицированными работниками. Одна из основных причин этого состоит в том, что здесь  фактически все ключевые сингапурские менеджеры и специалисты неудовлетворенны ни темпами, ни масштабами своего служебного продвижения. Отрицательную реакцию  встречает у них и система  роста зарплаты с выслугой лет. Принятые в Японии методы внутрифирменного обучения тоже не вызывает энтузиазма, поскольку  от сингапурцев требуется по сути все начинать с нуля, а это опять  же замедляет служебное продвижение  и развитие карьеры. Японские методы индивидуальной оценки работников здесь  за частую воспринимают негативно из-за расплывчатости критериев (сингапурские работники, по оценкам экспертов, в  большинстве своем стремятся, наоборот, к максимальной ясности критериев).

    Любопытно, что в списке 20 фирм, достигших  наилучших результатов в управлении “человеческим ресурсом”, которым  на основе опроса 600 управляющих из своей страны составил сингапурский институт менеджмента, не оказалось  ни одной японской компании (возглавили его ИБМ, “Сингапур эйрлайнз”  и “Хьюлетт Паккард”).

    Сами  японце объясняют возникшие проблемы недостатком опыта и профессиональной подготовки национальных кадров и трудностями  достижения взаимоотношений между  начальником и подчиненным.                 

                              Заключение. 
 

    Безусловно, что японское управление имеет яркий  национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной  среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования  управления, находится во многом в  русле общемировых тенденций  развития.

    Экономическая ситуация в Японии 50-х годов очень  похожа на нашу, правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолеть экономический  кризис, во многом благодаря уникальным принципам управления. Японский опыт управления может иметь огромную значимость для России, если, однако, учесть то, что принципы японского  управления будут осуществляться на почве собственных национальных традиций. Конечно, не оспорим тот  факт, что в эпоху “реального социализма” мы собственные национальные традиции бездумно разрушили. И сейчас нам придется востонавливать, определять какие здоровые начала и ценности России могут дать импульс к обновлению. С этим условием, на этой основе заимствование  японского опыта управления вполне возможно, особенно с учетом его  совместимости с нашим собственным  в тех или иных элементах. Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нам  придется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: вырастить внутри общества Личность.

    В заключение хочется привести слова  директора центра Стерлинского университета по изучению Японии, которые более  полно отвечают на вопрос о переносе японского опыта: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую  можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором необходимо рассматривать свои сильные и  слабые стороны”.

                               Содержание: 
 

1. Введение.
2. Японское экономическое чудо.
3. Особенности японского управления.
• Система “пожизненного найма”.
• Принцип старшинства.
• Культивирование корпоративного духа фирмы.
• Кружки качества.
• Отношения в рабочей группе.
• Принятие решений.
4. Условия и практика “трансплантации” японского опыта.
5. Заключение.
6. Список литературы.