Японская модель менеджмента

    Из  краткого рассмотрения формальной процедуры  “ринги” можно видеть, что границы  власти и ответственности управляющих  очерчены довольно слабо. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента – совмещение власти и ответственности. Действительно  создается впечатление, что управляющие  среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные  им подразделения, но не обладают необходимой  властью, позволяющей принимать  решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения чаще всего  исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается  “рингисе”, а высшие менеджеры, как  правило, мало компетентны в тех  конкретных проблемах, которые  видны  и рождаются внизу). Как уже  отмечалось выше, основные задачи высшего  уровня управления (“кэйэй”) – формирование и реализация целей и стратегий  фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, - чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

    Но  поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия  управления фирмой, которая пронизывает  все уровни управляющих и рядовых  сотрудников фирмы, то мало вероятно наступление таких ситуаций, когда  пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Поэтому  фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что  на документе уже стоят подписи  расположенных ниже руководителей.

    Авторитет руководителя настолько силен, безусловен, что даже не явные, косвенные его  проявления (в не прямых методах  управления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющего воздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны  признать ее более действенной. Такая  роль руководителя в этой групповой  системе подготовки и принятия решений  сводится к стимулированию   необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

    Японцы  все чаще подвергают критике процедуру  “ринги” за ее чрезмерную громоздкость, за то, что “рингисё” часто загружают  информационные каналы не нужными сведениями. Тем не менее, они не хотят от нее  отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают  число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и т. д. При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа.

    Процедуру “ринги” часто именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто стоит у  кормила власти, восхваляют “ринги”  как средство поддержания мира и  гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники  разделяют такую оценку.

    В условиях господства  “ринги” отдельный  работник не может свободно выступить  против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил “ всеобщую поддержку” при согласовании, и  критика его задним числом выглядит неуместной. По этому любое предложение  сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее  хорошо загримирована под “материал  для дискуссий”. Внешне обсуждение  “рингисё” в нижних эшелонах предстает  как довольно демократическая форма  принятия решений. Однако не секрет, что  обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного  почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания  каждым участником своего места в  организации.

    Многие  буржуазные теоретики менеджмента  высказывают мнение, что процедура  “ринги” в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся  от “ринги”, по крайней мере, в обозримом  будущем. Безусловно, методика “ринги”  будет, изменятся, но сами эти изменения  окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры  “ринги” продолжает сохранять для  фирменного руководства огромное значение. Как отмечает М. Ёсино, поскольку  у японцев есть “ринги”, им “не  нужно изобретать какую-то новую  систему принятия решений”.   

        Условия и практика  “трансплантации” 

                          японского опыта. 
 

    Существуют  два основных канала, по которым  японский управленческий опыт переносится  в другие страны. Во-первых, все большее  число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой  свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число  и неяпонских компаний, которые в  разной степени стремятся  использовать опыт Страны восходящего солнца.

    Примером  самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI  нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”.

    Одним из наиболее активных японских инвесторов за рубежом является компания “Ниссан”. Группа Т.Або провела в 1986-1989гг. обследование предприятий этой фирмы в ряде стран, включая анкетирование менеджеров, ИТР, производственных рабочих.

    На  американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда  на основе индивидуальных оценок вне  связи с классификацией видов  работ работы встретили серьезное  сопротивление – как, впрочем, и  на других автомобилестроительных заводах  японских фирм в США. Тогда фирма  значительно упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих  всего четыре вида работы, в то время  как в американских фирмах их насчитывалось  до нескольких сотен. Расчет делался  на максимальное расширение трактовки  видов работы и пробуждение тем  самым у сотрудника интереса к  выполнению разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации  резко сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. В условиях, когда не приживаются  системы роста зарплаты с выслугой лет и на основе индивидуальных оценок, это лишь ослабило трудовую мотивацию. Пока японско-американский  “гидрид”  оказался неудачным, но поиски оптимальных  решений продолжаются.

    На  американском предприятии обучение людей осуществляется большей частью не на рабочем месте, а в центре подготовки кадров. Фактически не применяются  ротации.

    Вместе  с тем принес плоды курс на поощрение  внутрифирменной кооперации. Введена  система регулярной передачи на рабочие  места телеинформации по всем основ  направлениям деятельности фирмы. Постоянно  проводятся встречи президента с  группой работников, формируемые  по методу случайной выборки. Функционируют  “кружки участия”, которые занимаются как качеством, так и многими  другими вопросами совершенствования  производства и управления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают за контроль над качеством продукции.

    С большими трудностями в применении японских подходов к управлению фирма  “Ниссан” столкнулась в Испании  и Мексике. На мексиканском предприятии  удалось более или менее наладить работу небольших кружков рационализации, которые создают сами рабочие. Часто, однако, работа в кружках оплачивается как сверхурочная, что нетипично  для Японии. Вошли в практику единая для всех рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. В Испании, помимо недавно созданных кружков  рационализации, продвижения не видно.

    В обеих странах серьезным сдерживающим фактором являются отношения с профсоюзами, которые ничуть не меняются на японский манер. В Мексике найм работников осуществляется по рекомендации профсоюза. Уровни заработной платы, определяемые по результатам ежегодных переговоров, неоднократно пересматриваются в течение  года – прежде всего ввиду высокого уровня инфляции в стране. Обычным  явлением стали забастовки (например, в 1988году рабочие бастовали 24 дня). По соглашению с профсоюзом классификацией предусмотрено порядка 50 видов работ. Зарплата увеличивается и с выслугой лет, но при этом отсутствуют принятые в Японии индивидуальные оценки. Ротаций  не осуществляются.

    На  испанском предприятии профсоюз, по японским оценкам, более гибок  в вопросах наймах, но жестоко контролирует зарплату и рабочее время. В целом  ни в Мексике, ни в Испании желательного для японцев гибкого управления, основанного на ротациях, совмещении стандартных и нестандартных  операции, всеобщем контроле над качеством, не получается, как не удается добиться и широкого конструктивного взаимодействия с работниками.

    Пожалуй, наименьших успехов в деле распространения  своего опыта управления за рубежом  японские фирмы достигли в Германии. Консультативная компания “Хейдрик и Страгглс” провела обследование трудовых отношений на 225 японских предприятиях на территории ФРГ. Это примерно одна треть от общего числа японских фирм, действующих в ФРГ. Его результаты свидетельствуют о следующим.

1. Найм осуществляется в подавляющем большинстве случаев на рынке труда. При этом 84.4% опрошенных фирм помещают объявления о вакансиях в газеты; 33.8% пользуются услугами немецких государственных учреждений, ответственных за обеспечение занятости. Внутрифирменное обучение и переподготовку осуществляют лишь 18.2% компаний; 82.7% оказывают финансовую поддержку работникам для обучения и повышения квалификации вне фирмы.
2. Большинство фирм активны в области социальной поддержки работников – от оплаты стоянки автомобиля до пенсионных выплат. В частности, как и  немецкие, опрошенные компании оказывают финансовую помощь своим работникам для приобретения имущества. Организацией досуга, туризма, культурно-спортивных мероприятий среди них занимаются 55.5%. Важно, однако, отметить, что это не результат привнесения японского опыта, ибо в данном вопросе сложившимся в Японии и в ФРГ принципиальные подходы совпадают.
3. Взаимоотношения фирмы и работников, рассчитанные на длительный найм, например, долговременные программы служебного продвижения и профессионального роста, отмечены лишь в 7.6% опрошенных фирм. Деятельность малых групп и традиционные приемы японского менеджмента, используемые для создания атмосферы равенства и единства работников, получили распространение только в 20% фирм.
4. Существенно, что 67.7% фирм активны во всем, что касается информирования работников, 31.1% широко привлекают немецких служащих к участию в планировании.
5. Среди опрошенных фирм 84.4% удовлетворенны трудовой мотивацией.

    В целом результаты явно говорят о  том, что японские предприятия в  ФРГ управляются большей частью “по-немецки”. Далеко не последнюю  роль играет тот факт, что сам  немецкий менеджмент доказал свою высокую  эффективность, что компании ФРГ  в основном умеют находить собственные  решения проблем мотивации и  внутрифирменного взаимодействия.

    В Великобритании главным камнем преткновения для японцев явились утвердившиеся  среди менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой английской фразой “It’s not my job”(Это не моя работа). Так обычно звучит ответ, когда работник считает, что ему предлагают выполнить функцию, не оговоренную условиями контракта.

    Реальные  же достижения в распространении  японских методов на английской почве  таковы.

    В ряде компаний более или менее  прижились “кружки качества”,  их имеют, в частности, такие известные  фирмы, как “Ягуар карс”, “Роллс-ройс”, “Мэй энд Бейкер”, “Веджвут” и  д.р. Согласно специальному обследованию японских предприятий в Англии, созданных  пять и более лет назад, на них  утвердилась практика создания консультативных  комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают самый широкий  круг вопросов, включая корпоративную  стратегию. Фирмы, где действуют  такие комитеты, как правило, заметно  улучшают показатели в деле преодоления  текучести и абсентеизма.

    Ни  одна японская компания в Великобритании не принимала на себя обязательств о длительном найме работников. Многие, однако, последовательно выдерживают  линию отказа от увольнений. От занятых  требуют активного содействия инновационной  деятельности компании. Разрабатываются  и реализуются долговременные программы  развития профессиональной карьеры  работника внутри фирмы. Как на японских предприятиях, так и в самих  английских компаниях стали распространяться, особенно для конторских служащих, гибкие системы зарплаты на основе индивидуальных оценок трудового вклада и с учетом выслуги лет. Решающую роль при этом, как и в Японии, все чаше играет оценка непосредственного  руководителя. Такой подход потребовал значительных организационных изменений  – в частности, создания по японскому  опыту сильных централизованных подразделений по управлению кадрами (аналогичные сдвиги отмечены в ФРГ  и Швеции).

    По  данным одного из обследований широкого круга английских промышленных компаний, для производственных рабочих систему  индивидуальных оценок в 1988году приняло 24% опрошенных фирм против всего 2% в 1977году.