Японская модель менеджмента

                                      Введение 

Происходящие  в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного  производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой  продукции, внедряются более эффективные  формы управления взамен изживших себя административных методов управления, новые формы организации труда  и производства, осуществляется переход  на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических  связей.

Вместе  с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые  резервы эффективной  организации  управления, более полного использования  всех видов ресурсов, задействовать  методы стимулирования труда. Решению  этих задач может помочь освоение передовых методов управления в  развитых капиталистических странах. Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к  которым проявляется практически  во всем мире. 

                   Японское экономическое  чудо.

    После. Второй мировой войны экономика  Японии была подорвана. Четверть жилого фонда и многие предприятия были разрушены. Общий ущерб от  физических разрушений  почти в два раза превысил весь Валовой Национальный Доход за 1948/49 финансовый год. Разразилась  инфляция…

    Однако  вскоре экономическая ситуация в  Японии начала стабилизироваться. Японская экономика росла со скоростью 10-12% в год. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место  в капиталистическом мире. К примеру, накануне второй мировой войны производство стали в Японии никогда не превышало 7 миллионов тонн. В 1973 году Япония сумела поднять показатель производства стали  до 119 миллионов тонн. В 1980 году Япония произвела 7 миллионов высококачественных легковых автомобилей, вырвавшись в  этой сфере производства на первое место в мире (США в 1980 году произвели 6,5 миллионов автомобилей).

    В 1981г. в Лондоне был опубликован  отчет делегации английских бизнесменов  и экономистов, скрупулезно изучавших  промышленное производство в Японии. На Западе  были убеждены в том, что  японские фирмы управляются несведущими  в теории менеджмента людьми. Но когда в 70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5-6 тысяч первоклассных автомобилей, мнение резко изменилось. Толпы менеджеров и экономистов из Англии, ФРГ, Швеции, Франции и США хлынули в  Японию, чтобы выяснить, в чем  тут дело. Вчерашние наставники японцев  убедились в том, что надо менять свои представления о японском бизнесе.                                Японский бизнес в своих доктринах  менеджмента исходит из главной  идеи о том, что  “резервы кроются  в людях”. Японцы считают, что теория и практика менеджмента всегда манипулировали тремя главными элементами управления – техникой, капиталом и людьми.  

Суть  этого манипулирования заключалась  в построении иерархии названных  элементов. По убеждению японцев  должна господствовать следующая иерархия: люди, капитал, техника. Япония развила  свою экономику благодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена специфической этнопсихологической  основой . Именно поэтому все попытки  Запада перенести к себе японский опыт окончились неудачей . Американцы, правда разработали теорию построения на японском опыте симбиозной организации  типа “Z”, однако практическое воплощение этой организации на американской почве натолкнулось на социально-психологические барьеры. Так в чем же заключаются особенности японского менеджмента? 

             Особенности японского управления. 

                    Система “ пожизненного найма  “ 

    Япония  хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм – это не юридическое право . Его  утверждение – дань традиции . Пожизненный  найм – скорее способ мышления обеих  сторон – и нанимаемого и нанимателя  и способ их взаимодействия . Например, когда прибыли фирмы падают, она  может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов , но до последней возможности  не будет увольнять работников.

    Система пожизненного найма, при которой  работники пребывают в одной  фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия.

      Японским деловым кругам нужны  были преданные делу и предприятию  работники, заинтересованные в  достижении не столько сиюминутных,  тактических, сколько более или  менее отдаленных, стратегических  целей.

    Принцип ориентировки на перспективу побудил  японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога  ни в Европе, ни в Америке.

    Следует сразу заметить, что пожизненный  найм характерен только для крупных  фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма  имелись вполне определенные социально-психологические  условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и  во многом складываются и теперь.

    Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая  эксплуатация. Цель фирмы заключается  ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих  работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники.

    Пожизненно  нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается  уверенностью в том, что, если фирма  функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55(а в некоторых  фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и  фирма выплатит ему выходное пособие. Как было сказано ранее, в крупных  японских фирмах практикуются различные  методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое  положение вещей является стимулирующим  фактором.

    Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает  и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно  растет. В Японии, как известно, старший  по возрасту или ветеран фирмы  получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника  берет свое начало в традиции японского  общества – уважать старших.  

                       Принцип старшинства. 

    Согласно  общепринятому мнению, в сфере  производства, как и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все  более разностороннее развитее. “Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать”. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи  с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих  рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом  всех нюансов при начислении заработной платы.

    Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование  работника. Однако, определяющими факторами  остаются возраст и выслуга лет  в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы  определяют и должностное повышение  работника.

    Итак, принцип старшинства, в общем, и  целом выполняет мотивационную  роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать  нарастающие расходы, связанные  с повышением стоимости жизни  и с растущими личными (обзаведение  семьей, воспитание детей, строительство  дома и т.д.).

    Все это дает возможность японскому  бизнесу гибко маневрировать  рабочей силой и интенсифицировать  трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.             

          Культивирование корпоративного  духа фирмы. 

    Корпоративный дух фирмы является цементирующей  силой элементов японского менеджмента. Понятие «корпоративный дух» – это  показатель единства, преданности идеалам  организации  и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается  через систему приобщения работника  к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себя человеком “ Мацусита”, человеком “Сони” или человеком “Сумимото“, и это наполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

    В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие  каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот отрывок гимна компании ”Мацусита  дэнки”:

               Объединим наши силы и разум,

               Сделаем все во имя расцвета  производства,

               Пусть наши товары текут к  народам всего мира,

               Пусть текут они беспрерывно  и вечно,

               Как вода из нескончаемого  фонтана.

               Расти, индустрия, расти, расти!

              Да здравствует гармония и  честность!

              Да здравствует “Мацусита дэнки”!

    Рабочий день на японских предприятиях, как  правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству  самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем  не менее, они играют стимулирующую  роль. Слушая их, работники концентрируются  на способах решения предстоящих  задач. Опозданий на такого рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся  надуманными, излишними, однако японцы воспринимают их как должное.

    Большое внимание руководство фирмы уделяет  мерам по установлению доверительных  отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным  действиям, доверяя им, тем самым  вызывают у них положительные  поведенческие реакции. Это относится  и к большому и к малому. В  какой степени руководству фирмы  удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Факты  показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается как важное и  нужное дело. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение  гимнов, прослушивание кратких сообщений  руководства и т.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.

    Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация  досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные  мероприятия, групповые выезды, всякого  рода вечера, способствуют организации  семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы  часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у  работников ощущение причастности к  фирме, и многие не мыслят своей жизни  вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники  не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает  их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто  производственного аспекта как  бы вбирает в границы своих  интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и  потребительской жизнью работников.