Японская модель менеджмента

    Каждая  фирма считает своей первейшей  обязанностью нести определенные расходы  с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что без этого корпоративный  дух не поднимешь.

    Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным  духом.  

                                 Кружки качества.                             

    Только  благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в  деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма  и т. д. Кружки качества действуют  во всех крупных фирмах и более  чем в 50% мелких фирм. В Японии действует  около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов  человек.

    Первые  подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда  они именовались кружками  “контроля  за качеством продукции”. На первых порах они напоминали американские группы “ за бездефектность ”, действующие  без поддержки или даже вопреки  желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое  признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало  деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились  лозунги: “Борись за искоренение  погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

    В деятельности кружков качества за последнее  время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли  производственные рамки, начали проникать  в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество”  и “  бездефектность” продукции стали  решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков  включаются ныне проблемы повышения  производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических  процессов.

    Кружки  качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих  сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет  лидера и докладывает руководству  о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих  предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в  год. Полезные предложения часто  вознаграждаются  в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну  распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента  решения проблем качества важен  набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования  технологических процессов. Часто  применяется диаграмма причин и  следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий  специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим  скелетом” (рис.1). Однако диаграмма  имеет обобщенный характер, для каждого  конкретного производственного  процесса строится своя диаграмма.

    В основной своей массе рабочие  откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем  самым корпоративный дух фирмы. 

                     Отношения в рабочей группе.               

    Одной из основных особенностей японского  менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую  атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение  или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются  со степенью сплоченности, с “гладкостью” функционирования рабочей группы. Эти  качества, несомненно, зависят от характера  межличностных отношений членов рабочих групп.

    Японская  фирма складывается из множества  малых групп. Всюду есть старший  и младшие, на каждом, даже самом  маленьком участке фронта труда  в Японии действуют ведущие и  ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно  опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая  модель поведения, жестко детерминированная  системой внешних факторов, среди  которых на первом плане – социальные регуляторы поведения: нормы обыденной  культуры, “гири”, “он”.

    “Он”  переживается японцами в виде чувства  взаимной обязанности, благодарности  и любви к родителям, учителю  и ко всем, кто когда-либо оказал помощь. В японской фирме “он” регулирует отношения по вертикали: старшему предписывает быть с подчиненными любезным и даже почтительным, а подчиненному –  умерять свой пыл и чаще благодарить  старшего.

    Японцы  воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: “сэмпай» (старшие), “кохай» (младшие) и  “дорё”. Категория  “дорё”, обозначающая “коллеги”, относится  лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди “дорё” различие в возрасте, стаже определяют характер восприятия друг друга либо в качестве “сэмпай” либо в качестве “кохай”. Идеальная система взаимоотношений между “сэмпай” и “кохай” выглядит следующим образом: младший проявляет знаки благодарности по отношению к старшему, а старший проникается в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим  “сэмпаем”. Система взаимоотношений по вертикали в Японии – это система отношений “отец – сын”. Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной мере перенесен в сферу производства. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японского общества. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество  в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление создало определенные условия  повышения дисциплины труда, совершенствование межличностных отношений и как следствие условие для повышения производительности труда, роста производства.

    Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии и  добиться ее процветания. Перенесение  этих устремлений на производство оказывается  сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Далее, японская семья  строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства –  глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь – госпожа невестки и т. д.). Перенесение  этих шаблонов в производственную среду  не только не создает противоречий между начальниками  и подчиненными, а наоборот существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную  атмосферу для появления сильных  личностей, способных вести и  опекать слабых. В фирме это  проявляется опекой подчиненного со стороны начальника. Следует подчеркнуть, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в  Японии не имеется, все обуславливается  социальными нормами.

    На  японских предприятиях функционируют  рабочие группы по  4-6 человек  и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к  групповому взаимодействию. Чувство  принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Чтобы обеспечить единство группы на японских предприятиях, соперничество  между отдельными работниками не поощряется. Зато соперничество между  группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции  вырастают и укрепляются все  групповые добродетели, но главное  – солидарность членов группы.

    Во  имя реализации цели японцы способны на большие жертвы. Не редко в  угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев  к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает  из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение  высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается  только в системе коллективных действий.

    Коллективные  действия дают выход многим дремлющим  задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко  убежден, что каждый из десяти американцев  на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев”. 

                                Принятие решений.             

    Любое управление  предполагает выработку  и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются  существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система  принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические  особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

    Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она  всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой  от низов инициативы организуется стандартная  процедура подготовки, обсуждения и  санкционирования управленческих решений.

    Эта процедура носит название ”ринги”. Термин “ринги” не имеет адекватного  перевода на русский язык. Он состоит  из двух китайских иероглифов: “рин» (спрашивать с нижестоящего) и “  ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что “ринги” представляет собой в известной степени философию японского менеджмента.

    Прежде  чем приступить к рассмотрению и  анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры  управления, которая в Японии характерна для многих типов организации. В  японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. “Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.
2. “Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.
3. “Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

    Необходимо  отметить, что  “кэйэй”, “канри”, “иппан”  трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда  каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной  особенностью японской организации  является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения  уровней власти и ответственности.

    Наиболее  ярко особенность проявляется в  традиционно форме процедуры  принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит  инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный  под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне описывается  проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

    После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени  затрагивает выдвинутую проблему. Это  могут быть, в том числе и  подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно  получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в  осуществлении необходимых мер.

    На  предварительной стадии – “нэмаваси» (“увязка корней” или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых  и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая  информированность среднего управленческого  состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

    Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания  проблемы, выявлению новых условий  в виде выбора необходимого типа решений  из множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что (в отличие от распространенной в других странах такой практики, когда в ходе обсуждения и согласования путей решения проблем управления острые углы этих проблем сглаживаются и решение является скорее результатом  компромисса между управляющими, выхолащивающие суть проблемы, чем  действительно необходимым способом решения проблемы) в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных), принимаемых по ее ликвидации решений.

    После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более  высокий уровень управления. Здесь  повторяется то же самое: документ рассматривается  руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное  отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем  все выше и выше по иерархической  лестнице управления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему высшего  ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение  считается принятым и приобретает  характер директивы.