Выбор стратегии на стадии роста предприятия (на примере ЗАО «Филип Моррис Ижора»)

            _{Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не иную стратегию.}

           _{Выделяют четыре базовые стратегии:}

1. _{Ограниченный рост. Эту стратегию используют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.}
2. _{Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.}
3. _{Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.}
4. _{Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста.}

            _{Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост), или за счёт применения портфельных стратегий. Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.}

           _{Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, формулируются задачи, которые придется решать в процессе реализации стратегии, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются необходимые ресурсы.} 
 
 

_{2.3. Жизненный цикл продукта} 

             _{Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название «кривой жизненного цикла» продукта.}

                                                                                        _{Рис. 2.3.1 Жизненный цикл продукта} 

            _{Жизненный цикл продукта – это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.}

        _{1. На стадии разработки товара главная задача – исследовать спрос. Затраты на этой стадии высокие, а прибыли пока нет.}

        _{2. На стадии внедрения главная задача организации – создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии конкуренция будет слабой, поскольку на рынок выходит не много фирм. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая.}

        _{3. На стадии роста цель – укрепить позиции фирмы и расширить сбыт. Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска модификаций популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. На рынок проникают еще несколько фирм и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.}

        _{4. На стадии зрелости цель организации – сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы, и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения, и предложение начинает опережать спрос.}

         _{5. На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами) – как можно дольше сохранить такое положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических стимулирующих скидок, распродаж и т. п. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.}

         _{6. На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения:}

_{- Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.}

_{- Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе - уход с рынка.}

_{- Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.} 
 
 
 
 

      _{Глава 3. Анализ  выбора и  реализации стратегии  создания нового}

        _{продукта (товара) на  стадии роста табачной  компании} 

      _{ЗАО «Филип Моррис Ижора»} 

      _{3.1. Анализ и оценка потенциала ЗАО «Филип Моррис Ижора»}

         ЗАО «Филип Моррис Ижора» является одним из крупнейших предприятий России по производству табачного сырья и его переработке. ЗАО «Филип Моррис Ижора» - одно из основных поставщиков продукции (табака, сигар, сигарил, сигарет) для предприятий легкой промышленности. ЗАО «Филип Моррис Ижора» поставляет свою продукцию не только предприятиям России, но и является надежным партнером для многих ведущих зарубежных фирм родственного профиля  Германии, Швеции, Венгрии и других странах.

       _{Организация осуществляет эффективную  деятельность в области  выпуска, переработки  табака и табачной продукции, перенимая  опыт других предприятий  по организации производственного  процесса.}

       _{Ценности  ЗАО «Филип Моррис Ижора»:}

1. _{Социальная политика направлена на эффективное оздоровление и отдых работников, повышение материальной и мотивационной составляющей;}
2. _{Сложившаяся за долгие годы организационная культура, благоприятный климат;}
3. _{Постоянное совершенствование технологического процесса изготовления табака;}
4. _{Профессионализм и высокая ответственность работников предприятия.}

       _{Миссия  ЗАО «Филип Моррис Ижора»:}

1. _{Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке табачных изделий (легкой промышленности) в соответствии с международными стандартами качества;}
2. _{Применение современных технологий обработки табака и выработка новой   табачной продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков.}

       _{Цели  ЗАО «Филип Моррис Ижора»:}

1. _{Производство табака, и табачных изделий по международным стандартам;}
2. _{Реализация концепции внедрения современных технологий обработки (резки, сушки, хранения) табака  на предприятии;}
3. _{Организация профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления табака;}
4. _{Позиционирование на международном рынке легкой промышленности как качественного поставщика-производителя различных видов табачной продукции достигается эффективной работой службы маркетинга предприятия.}

       Одним из стратегических направлений развития ЗАО «Филип Моррис Ижора» является ориентация на освоение новых видов  переработки табачного сырья. Организация производства табачного сырья (2000-2010гг.) позволило добиться экономической независимости Ленинградской области и Санкт-Петербурга по выпуску табачного сырья.

       Работа  всех подразделений ЗАО «Филип Моррис Ижора» нацелена на создание качественной продукции и обеспечение высококлассного обслуживания клиентов. Одним из приоритетных направлений в работе с потребителями является переход к разработке адресных технологий под конкретного заказчика с учетом его желаний и потребностей. Для реализации данной политики разработаны и внедрены четкие технологические инструкции и регламенты по переработке табака, технологические инструкции по производству табачного сырья, обеспечивающие надлежащее качество на каждом этапе производственного процесса.

         _{Изготовление  продукции с использованием эффективных технологических процессов, аттестованных средств измерительной техники и методов контроля качества сырья и готовой продукции создает надежную основу для закрепления и расширения позиций компании на рынке, а, следовательно, для материального благополучия персонала комбината, развития производства и бизнеса. Предприятие интегрирует с другими предприятиями по производству табака. Влияние цен рынка непосредственно отражается на себестоимости производимой продукции.}

         _{В анализе внешней  среды предприятия  отмечается, что основные конкуренты организации - это  крупные компании Санкт-Петербурга и Ленинградской по производству, переработке табака и табачного сырья.  Основные конкуренты ЗАО «Филип Моррис Ижора» представлены в таблице.}

     _{Таблица 3.1.1}

     _{Конкуренты  ЗАО «Филип Моррис Ижора»}

         _{Основные  конкурентные преимущества ЗАО «Филип Морис Ижора»:}

1. _{Вся продукция соответствует стандарту ИСО 9001;}
2. _{Специализация производства на переработке табачного сырья;}
3. _{Высокий уровень профессионализма работников;}
4. _{Эффективная сбытовая политика;}
5. _{Существенная социальная политика.}