Всеобщая система менеджмента качества

Основные  принципы TQM.

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).                     Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация  организации на заказчика.

Организация всецело  зависит от своих заказчиков и  поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.                Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы

относительно  потребностей и желаний, как конкретного  заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны

распространяться  по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль  руководства.

Руководители  организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.                     Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление  целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение  сотрудников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается

как самое большое  богатство организации, и создаются  все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный  подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие  ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества

бизнес-процессов, участниками которых являются структурные  подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Про бизнес-процессом понимают совокупность

различных видов  деятельности, которые вместе создают  результат, имеющий

ценность для  самой организации, потребителя, клиента  или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

 основной, на  базе которого осуществляется выполнение функций по

текущей деятельности предприятия по производству продукции или

оказанию услуг; обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации. Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием

включает два  уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой

бизнес-процессов  являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса
•   расчет времени на осуществление бизнес-процесса
•   показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого  принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью

управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы(анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный  подход к управлению.

Результативность  и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.                                 Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное  улучшение.

В этой области  организация должна не только отслеживать  возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика(полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации

поставленных  целей.

7. Подход к  принятию решений, основанный  на фактах.

Эффективные решения  основываются только на достоверных  данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения  с поставщиками.

Так как организация  тесно связана со своими поставщиками, целесообразно

налаживать с  ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация  потерь, связанных с некачественной  работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза". 

  3. Внедрение системы TQM.

Существует несколько  подходов к внедрению системы TQM, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. (Например,  Корпорация Форд в 1997 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов). Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.

Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации.  Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации.  Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как

очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.     Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.

Если суммировать  эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий. В теории все «за» качество, но на практике всегда возникает список причин-извинений, ставящих качество в третью позицию.

Существует довольно много причин, по которым организация может ввязаться во внедрение системы всеобщего управления качеством. Вот несколько из них:

- деньги,  улучшение  качества позволяет легче продавать продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке.

- улучшение морали  работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом.

- вопрос выживания,  когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция.

Под всеобщим управлением  качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

Данное определение  имеет три составляющих:

1. Руководители  и исполнители непосредственно  вовлечены в этот процесс и

следуют ему;

2. Всеобщее управление  качеством - это метод ведения  бизнеса, а не

одноразовая программа;

3. Целью программы  является клиент и его ожидания. Но как определить качество? Невозможно  сделать это самостоятельно. Безусловно, клиент решает, достоин ли данный продукт или услуга быть оплаченным из его

столь тяжело заработанных финансовых ресурсов. И это не зависит  от отрасли.

Типичной ошибкой  производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги. В английском языке есть хорошая поговорка «you get what you are paying for» (ты получаешь то, за что платишь). Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.

Но кто такой  клиент в контексте системы тотального управления качеством?

Каждая компания имеет внешних и внутренних клиентов. Первых достаточно легко определить, ибо они как бы на поверхности цикла потребления. Внутренних клиентов выделить сложнее. Это работники и подразделения организации, которые используют продукты и услуги других работников и подразделений на входе своей деятельности, предоставляя в свою очередь свои продукты и услуги как внешним,

так и внутренним клиентам. Если цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или внутренний.