На  вопрос, как часто надо проводить  тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в  год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

     В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга "Алгоритм продаж" (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов)- ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга- обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг "Презентация меню" нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции- трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе- тренинг командообразования.

     На  разных этапах перед рестораторами  стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов,- однако, может помочь эти причины обнаружить [10].

     3.2 Основные проблемы и методы совершенствования мотивацией

 

     Проблема  мотивирования труда является одной  из самых острых проблем, стоящих перед современными предприятиями. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как рисунке 4- Схема начисления ФОТ (материального стимулирования) [11].

     

 

     Рисунок 4- Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

 

     Согласно  принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Казахстан, к сожалению еще не готов к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

 
 
 
 

     

 

     Рисунок 5-Состав льгот, применяемых Казахстанскими компаниями (в %) [11].

 

     В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального  стимулирования (рисунке 4) плюс дополнительные льготы (рисунке 5) (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников (рисунке 6).

     

     Рисунок 6- Дополнительные меры поощрения, применяемые Казахстанскими компаниями (в %) [11].

     Справедливости  ради, надо отметить, что % компаний на рисунке 5 и рисунке 6, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рисунке 7- Механизм оптимального стимулирования труда [11].

     

 

     Рисунок 7- Механизм оптимального стимулирования труда[11].

 

     Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на Казахстанском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис.4, она постепенно теряет свою эффективность.

     Связано это со следующими факторами:

     Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается– работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

     Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие  переменной части оплаты труда, как  правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда  не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

     Снижение  эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые  методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно– для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в Казахстане является метод личного общения.

     Схемы мотивации– это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель– найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной [12].

 

     ЗАКЛЮЧЕНЕ

 

     Мотивация— это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

     Исследования  мотивации труда последних лет  показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям– в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

     Главное назначение социальной сферы– удовлетворение социальных и культурно-бытовых потребностей населения, обеспечение его разнообразными благами и услугами. Сам структурный состав социальной сферы показывает, что она призвана предоставить каждому человеку реальную возможность для укрепления здоровья, повышения квалификации, совершенствования способностей и тем самым улучшения своего положения в сфере производства и обществе в целом. Именно через социальную сферу можно обеспечить целенаправленное воздействие на процесс физического и духовного развития человека. Велика ее роль и в повышении качества жизни, обеспечении социальной справедливости и социальной защиты в реальной экономике.

     Гостиничная индустрия– это суть системы гостеприимства. Она исходит из древнейших традиций, присущих практически любой общественной формации в истории  цивилизации человечества– уважения гостя, торжества его приема и обслуживания. Гостю всегда и у всех народов предоставляется все лучшее. В понятие гостеприимства исторически неизменно и обязательно входят кров и пища, т.е. услуга размещения и питания.

     В ресторане существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие– подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.

     Необходимо  отметить, что система мотивации, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное. Для непосредственных работников ресторана— официантов, барменов— в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана.

     На  разных этапах перед рестораторами  стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов,- однако, может помочь эти причины обнаружить.

     Снижение  эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые  методы мотивирования персонала. При  этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно– для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в Казахстане является метод личного общения.

     Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

     Создавать условия для мотивации– значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные,– больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

 

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 
    

1. Абрамова  С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура».- М., 1999.
2. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие.– М.: 2000.
3. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем– Персонал.– 2002.– № 5.
4. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС.– 2004.– № 2.
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента.– М.: 1999.
6. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.
7. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.– М.: 2002, №9.
8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.– СПб.: Питер, 2002.
9. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.– М., 2003.
10. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник. Раздел 12.– М.: ЮНИТИ, 1998, 787 с.
11. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.– 1992.– № 2.
12. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности.– Л., 1983.
13. Маслоу А. Мотивация и личность.– СПБ.: Евразия, 1999.
14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.– 3-е изд.– М.; ИНФРА-М, 2003.– 558 с.
15. Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми.– Киев, 2005.– 219 с.

 

    Ссылки:

    [1]-http://revolution.allbest.ru/management/00012581.html

    [2]-http://www.bibliofond.ru/detail.aspx?id=24470