Содержание 

Введение

      В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило  в компетенцию управленческого  аппарата предприятия. Все стратегические решения  принимались на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств.  Даже при выборе тактических решений руководители предприятия учитывали требования и мнения вышестоящих инстанций.  В рыночных условиях, а тем более в условиях перехода к рыночным отношениям,  руководитель  должен самостоятельно,   руководствуясь  законодательными  и нормативными актами, регламентирующими  правила ведения производственной  деятельности, а также  складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения.  При этом руководитель  несет полную ответственность  перед  самим  собой,  собственниками,  трудовым коллективом,     перед  Законом за  все экономические,   юридические, экологические и иные последствия  принимаемых стратегических решений. 

     Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую  стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для  выбора стратегий применяются различные модели. В настоящей работе рассмотрены наиболее известные из них. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

     Финансовое  планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия  и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически  все службы и подразделения. Можно утверждать, что качество принимаемых решений полностью зависит от всесторонности и глубины технико-экономического и финансового анализа, оно должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать банкротства.

      Целью работы является определение сущности стратегического планирования и  процесс разработки стратегического  плана как необходимый элемент  существования предприятия, рассмотреть  стратегию организации на основе матрицы БКГ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 1. Стратегия организации на основе матрицы БКГ.

1. Понятие матрицы БКГ.

   Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) представляет собой удобный  прием сопоставления различных  стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. 
Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

СЗХ должна удовлетворять следующим трем критериям:

   1) обслуживать внешний рынок, а  не удовлетворять потребности  других

   подразделений организации;

   2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

   3) руководство СЗХ должно контролировать  все ключевые факторы, которые  определяют успех на рынке.

   Далее с целью выработки стратегий  развития организации оценивается  степень привлекательности различных СЗХ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СЗХ; и сила позиции данной СЗХ на данном рынке или в данной отрасли.

   Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СЗХ, основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной группы —  БКГ), как метод оценки позиции фирмы на рынке.

   Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СЗХ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СЗХ на рынке (по горизонтали), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (по вертикали) (рис. 1).

     Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта.  
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

1. Продукция "звёзды" - занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

   По  мере того, как развитие отрасли  замедляется, "звёзды" превращаются в "дойные коровы".

   Долю  на рынке можно поддерживать и  повышать через снижение цены, рекламу, использовать интенсивный метод его распределения.

   Основная  цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

2. Продукция "дойные коровы" - занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

   "Дойные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции - «звёзд» и продукции "дикие кошки".

   Основная  стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3. Продукция "дикие кошки" - которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

   Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

   Основная  цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4. Продукция "собаки" - портфель фабрики не содержит продукции которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть, несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

   Рисунок 1

     

   При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

   При выборе стратегии с учетом положения  фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций  бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как  матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (табл.1).

   Итак, фирма имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с  сильным внутренним потенциалом. При  этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

   Исходя  из анализа портфеля продукции фирмы, очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

   При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед  предприятием целям.

   Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

   Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица  весьма полезна при выборе между  различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на  ближайшую перспективу.

   Таблица 1

   Матрица Томпсона – Стрикленда

 

   Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

   Если  первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях  жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели (табл.2).

     Таблица 2

   Показатели  оценки стратегического положения  с помощью матрицы БКГ.

    
      Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

1.2. Роль  матрицы БКГ  в формировании товарной стратегии.

   В условиях рыночной экономики ценообразование  является сложным процессом для  любого предприятия. Выбор общего направления  ценовой политики, т.е. определение  цен на новые и уже выпускаемые  товары (оказываемые услуги) и повышение  рентабельности производства, является важной составляющей сбытовых функций маркетинга, и ее роль все больше возрастает. На рынке именно цена — один из определяющих факторов действий потребителя. При формировании ценовой политики руководство предприятия должно понимать влияние конкурентной структуры рынка и устанавливать на свой продукт такие цены, чтобы овладеть запланированной долей рынка, обеспечить выживаемость и получить намеченную прибыль. Не секрет, что реклама является двигателем прогресса и способствует продвижению товаров и услуг на рынке. Посредник пользуется рекламой преимущественно для того, чтобы создать положительное отношение к конкретному производителю, торговому предприятию, формам и методам обслуживания.