Возможности и ограничения нематериального стимулирования

     Позитивная  трудовая атмосфера в организации, основанная на достойном поощрении  всех хорошо работающих сотрудников, способствует взаимоусилению их потребности в  социальных контактах и признании. В случаях отсутствия возможности  обеспечить каждому работнику необходимую  степень признания, можно оказывать  содействие удовлетворению этой потребности  за пределами работы или же дать возможность время от времени  выполнять какие-либо специальные  функции, способные компенсировать нехватку признания. Это позволит снизить  негативный эффект от неудовлетворения данной потребности в рабочем  окружении. Для выявления персонала  с неудовлетворенной потребностью в признании целесообразно регулярно  проводить в организации соответствующие  опросы, тесты и беседы. Такие  беседы должны быть тщательно подготовлены и отличаться искренностью выражения  признания. Установлено, что если признание  воспринимается как неискреннее, то оно негативно воздействует на мотивацию  его адресата.

     Для эффективной мотивации специалистов следует использовать детальные  описания предъявляемых к их работе требований. Это позволит им четко  представить потребности организации, свою роль и функции в их реализации. Сотрудники будут лучше понимать, за какие творческие идеи они получат  одобрение руководства, а какие  инициативы не найдут у него поддержки. Очертив рамки желательного и  нежелательного поведения, сотрудникам нужно предоставить максимальную свободу проявления творческих потребностей, являющихся доминантными в их мотивации.

     Отсутствие  разногласий в команде, корпоративная  культура, базирующаяся на сплочении  персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогают преодолевать кризисные ситуации. Система  ценностей компании, разделяемая  сотрудниками, дает предприятию прочность  и позволяет успешно развиваться [17; С. 74].

     Таким образом, эффективность той или  иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления.

     В настоящее время вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

     Таким образом, социально - экономическими следствиями  процесса совершенствования нематериальной мотивации являются:

     - труд становится для человека  не только средством получения  заработка, но самовыражения физических  и интеллектуальных способностей. Человек сам по своей инициативе  склонен получать знания, накапливать  опыт работы, использовать их  на производстве;

     - у работников предприятия развивается  стратегическое мышление по вопросам  деятельности предприятия; 

     - обеспечивается активное участие  работников в разработке целей  предприятия, мероприятий по их  достижению, а также в реализации  этих целей и мероприятий;

     - происходит процесс гуманизации  труда, исключающей подход к  персоналу предприятия, как к  инструменту, средству достижения  производственных и экономических  целей предприятия. Правилом работы  предприятия становится стремление  к тому, чтобы обеспечить работников  такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы;

     - повышается корпоративная культура;

     - повышается эффективность функционирования  производственного социума;

     - как следствие вышеперечисленных  пунктов, высокая производительность  и качество труда. 

     4.  Анализ нематериальной мотивации персонала на БМЗ 

     Сегодня все больше специалистов и руководителей  компаний убеждены в том, что заработная плата не стимулирует сотрудников  к достижению успеха, как это было в недавнем прошлом. А в списке предпочтений работников, как зарубежных, так и отечественных компаний, материальные выгоды стоят далеко не на первом месте и все чаще уступают первенство социальным льготам.

     По  данным Бугульминского механического завода ОАО «Татнефть» основными факторами мотивации являются: заработная плата (причем как для руководящего персонала, так и для рядовых служащих) в списке предпочтений из 18 факторов стоит на 9-м и 4-м местах соответственно. Среди самых необходимых элементов мотивации в компании назвали такие составляющие, которые принято относить к социальному пакету (бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, удобный график работы и другое). Интересен тот факт, что материальные методы стимулирования (премия за выслугу лет, премия от прибыли в конце года) были менее значительны в рейтинге предпочтений у сотрудников компании, чем социальные льготы.

     По  мнению большинства консультантов  по персоналу и руководителей  российских компаний, социальный пакет  сегодня необходим даже при самом  высоком уровне оплаты труда. Кроме  того, его желательно постоянно пересматривать и расширять. Если руководство заботится о подчиненных, предоставляя им льготы, то и репутация такой компании значительно выше. С помощью социального пакета могут решаться ряд задач: контроль текучести кадров, повышение мотивации сотрудников, увеличение показателя производительности труда, привлечение в компанию нужных сотрудников, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании, создание положительного имиджа фирмы на рынке и многое другое. Несомненно, социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом, а набор возможных социальных льгот растет в российских фирмах год от года.

     Сегодня руководители каждой компании, работающей на территории Российской Федерации, в  том числе ОАО «Татнефть», обязаны  предоставить своим сотрудникам  так называемый обязательный социальный пакет, к которому относят: ежегодный  оплачиваемый отпуск, оплата листков  временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование. Социальный пакет компании ОАО «Татнефть» можно  разделить на две части: базовый  и дополнительный. К первой относят  медицинское страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов (предоставление вахтовых автобусов), ко второй -- оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов и ссуд на личные нужды, покупку  жилья и т. п.

     Изменение отношения российского работодателя к социальному пакету в последние  годы обусловлено растущей борьбой  за квалифицированные кадры, изменениями  в нематериальной мотивации современных  сотрудников, а также бурным развитием  внешнего рынка услуг (разнообразие программ страхования, обучения, отдыха и т. д.). Все большее число отечественных  работодателей проявляют изобретательность  в формировании социального пакета для своих сотрудников.

     Компания  ОАО «Татнефть» предоставляет своим  работникам ссуды на приобретение жилья, что является мощным фактором стимулирующим  работника.

     Больше  всего из составляющих социального пакета работники, отдают предпочтение бесплатным обедам, оплачиваемым транспортным расходам, удобному графику работы и медицинскому страхованию, менее всего - оплатам услуг мобильной связи, возможности получения кредита.

     Мужчинам, работающим на БМЗ, важнее бесплатные обеды, удобный график работы и оплачиваемые транспортные расходы. Менее важными мужчины считают оплату услуг мобильной связи, прохождение обучения и повышение квалификации за счет компании, возможность получить кредит на покупку продукции компании и выделение отдельного кабинета. Женщины считают самым необходимым оплату транспортных расходов, бесплатные обеды, удобный график работы и медицинское страхование, а менее всего они заинтересованы в оплате услуг мобильной связи и возможности выполнения работы на дому.

     Мотивация персонала на крупных промышленных предприятиях, таких как Бугульминский  механический завод имеет определенные особенности. Ниже представлены некоторые  из выявленных исследованиями и наблюдениями особенностей, которые, для удобства, сведены в восемь категорий.

     Таким образом, на БМЗ существует нематериальная мотивация как таковая, а именно:

     - создание благоприятной рабочей  обстановки;

     - культурные мероприятия;

     - предоставление ссуд для приобретения  жилья;

     - предоставление транспорта (вахта)  и др.

     Однако, ее необходимо постоянно совершенствовать. Для этого необходимо разрабатывать  и внедрять новые для организации  виды мотивации.

     В объединении ОАО «Татнефть» и  в частности на Бугульминском  механическом заводе люди желают трудиться  и стать сотрудником относительно сложно. В данном регионе (юго-восток Татарстана) таких предприятий достаточно мало. Руководству Бугульминского механического завода не следует останавливаться на достигнутом, необходимо постоянно совершенствоваться в разработке систем мотивации как материальной, так и нематериальной [18; С. 74]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Формирование  и внедрение систем мотивации  сотрудников не является одномоментным делом, это достаточно длительный, рассчитанный не на один год, процесс внесения существенных изменений в действующие системы стимулирования, постепенного их изменения. Отсюда целесообразность разработки перспективного плана проведения такой работы. План должен основываться на обстоятельном анализе, потребностей в стимулировании поведения, оценке необходимых средств на внедрение систем. Если окажется, что желательно было бы пойти на широкое применение систем мотивации поведения, то, ориентируясь на возможные объемы средств на эти цели, следует определить приоритеты по преобразованию действующих систем, т.е. с каких участков, каких групп работников целесообразно начинать работу, на какие целесообразно переносить работу дальше и т.д.

     Наряду  с перспективным планом по каждой, планируемой к задействованию системе  мотивации поведения, должны разрабатываться  свои планы или мероприятия. В  этих планах должен быть определен  весь комплекс мероприятий и работ, который необходим для эффективной  разработки и внедрения системы. Необходим дальнейший анализ тех  условий, применительно к которым  должна быть разработана и внедрена система стимулирования. В этой связи  должны быть оценены организационные, технические, социально-экономические  и другие условия, в том числе  технический уровень оборудования, методы управления и качественный состав работников, занятых на данном участке  или участках. Должны быть точно  взвешены те средства, которые понадобятся  на внедрение системы и источники  покрытия этих средств. Источник средств  имеет немалое значение. Одно дело за счет издержек производства, другое прибыли, третье не предусмотренных  планом резервов экономии.

     В работе раскрыта сущность теоретических  аспектов нематериальной мотивации, а  именно: социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации, виды нематериальной мотивации.

     На  основе теоретического анализа системы  мотивации Бугульминского механического завода ОАО «Татнефть» можно сделать вывод, что система нематериальной мотивации требует доработки. Можно предложить рекомендации по совершенствованию нематериальной мотивации:

     - развивать личность работника;

     - постоянно улучшать сферу профессиональной  деятельности работника;

     - в определенных границах вести  мониторинг внерабочей среды  с целью выявления степени  активности работника в различных  обстоятельствах;

     - расширить социальный пакет в  учетом возможностей предприятия  и предоставить выбор подходящих  льгот для сотрудника;

     - улучшить качество мероприятий  по досугу персонала;

     - дать возможность воплощать творческие  начинания работников, направленные  на повышение эффективности труда;

     - планировать карьерный рост.

     В работе дано обоснование социального  и экономического эффекта мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации, а именно: