Возможности и ограничения нематериального стимулирования

     - нужно заранее определить и  донести до сведения сотрудников  правила (поведение, стиль одежды  и т.п.), чтобы не ставить их  в неловкое положение. Для подобных  мероприятий больше подходит  неофициальный стиль одежды: люди  чувствуют себя более комфортно;

     - в выездных мероприятиях стоит  соблюдать соотношение между  работой и отдыхом, развлечениями  50:50 или 60:40, большее смещение в  сторону работы вызывает у  участников разочарование и недоумение - ведь трудиться можно и в  офисе;

     - если в мероприятии участвует  более 30 - 40 человек, то для составления  сценария, подготовки программы  лучше привлекать профессионалов  из специальных агентств.

     2. Информационные источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант - внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.

     3. Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя).

     Стоит особое внимание обратить на организацию  вручения награждения. Это можно  сделать серьезной или шутливой форме, но лучше всего - на корпоративных  мероприятиях: чем публичнее награждение, тем оно имеет больший эффект. Чем награждать, компания решает исходя из возможностей своего бюджета и  уровня дохода работника. Бывает, что  награждают вроде бы ценным подарком, но ненужным или не подходящим конкретному  человеку. Это вызовет только разочарование. Многие организации в настоящее  время практикуют подарочные сертификаты. Такой подарок нельзя назвать  стандартным, и каждый получает возможность  приобрести нужную ему вещь. Можно  закупить сертификаты разного номинала [6; С. 265].

     4. Конкурсы. Участие в конкурсах, победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.

     5. Поздравления с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т.п. - подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.

     Не  требуя больших финансовых вложений со стороны организации, гибкий режим  рабочего времени и надомная работа (телеработа) обладают большой мотивирующей силой. Это достигается путем  установления баланса между работой  и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться  дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становится задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  существует множество видов нематериальной мотивации персонала организации. Однако для каждой определенной ситуации существует свой набор приемов. В  обязанности менеджера входит определение  специфических особенностей ситуации и применение соответствующих приемов  по нематериальной мотивации. 

3. Обоснование социального и экономического эффекта мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации 

     Производство  сегодняшнего, а тем более завтрашнего, дня становится таким, когда сам  работник должен быть, с одной стороны, мотивирован на развитие своих способностей к работе, с другой, использовать их в интересах достижения целей  предприятия. Саморазвитие работника  и самоиспользование своего личностного  потенциала становится требованием  новых передовых технологий. В  условиях полной автоматизации и  компьютеризации производства исчезает старый критерий труда: конкретный результат  работника. В тоже время возрастает значение творческого, самостоятельного, активного выполнения порученных работнику  функций, определенного его поведения  в интересах достижения целей  предприятия.

     Под влиянием повышения уровня жизни, роста  образования и культуры изменяется сам человек, его интересы. Труд становится для человека не только средством  получения заработка, но самовыражения  физических и интеллектуальных способностей. Человек сам по своей инициативе склонен получать знания, накапливать  опыт работы, использовать их на производстве.

     В рамках нематериальной мотивации социума  должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы  поведения на производстве и в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.

     При условии внедрения разработанных  программ мотивации будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий  по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При  этом необходим постепенный переход  к без конфликтному, без переговорному  рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для  чего должна быть широко развита производственная демократия.

     Достижение  целей предприятия при соблюдении мотивационных рекомендаций осуществляться только гуманными средствами, с проведением  политики гуманизации труда, исключающей  подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических  целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии  и за его пределами, которые позволили  бы полностью высвободить их для  творческой и инициативной работы.

     Построение  производственного социума не возможно без изменения статусных различий между руководителями и подчиненными, между работниками различных  социальных групп, включая высококвалифицированных  и низкоквалифицированных рабочих. Развитие персонала, рост квалификации работников, повышение их научно-технического и культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры, объединение  работников вокруг общих целей предприятия  выдвигают этот вопрос в число значимых в активизации работников на достижение целей предприятия. Без его решения практически не возможен производственный социум.

     Руководители  при внедрении выше разработанных  рекомендаций должны проявлять подлинно человеческие, товарищеские отношения  к работникам предприятия, показывать своим поведением, что они отличаются только тем, что выполняют руководящие  функции. В остальном они неотделимы от персонала. Отсюда столовая должна быть общая для всех, также и  парковка автомобилей, раздевалка и  т.д. Аналогично должны строиться отношения между высококвалифицированными и низкоквалифицированными рабочими. Первые ни в коем случае не должны показывать, что у них «семь пядей во лбу».

     Корпоративная культура, функционирование производственного  социума, естественно, самым тесным образом соседствуют с материальными  и нематериальными стимулами  и не отделимы от них. И также как  коллективная организация приносит дополнительный эффект за счет кооперации труда, так и функционирование производственного  социума со всеми его многими  элементами (материальными, нематериальными, духовными), объединяющими всех работников вокруг общих целей - целей предприятия, создают дополнительный экономический и социальный эффект [20].

     Сегодня на многих предприятиях сохраняются  старые подходы к организации  работы с кадрами, сохраняются отделы кадров. Между тем в интересах  все более глубокого использования  человеческого фактора требуется  переход к формированию организационно-функциональной структуры управления персоналом. Это  означает, что управлением персоналом должны заниматься практически все  структуры предприятия, исходя из принципа разделения функций управления персоналом между многими исполнителями (службами, подразделениями, специалистами). При  этом служба управления персоналом должна стать ведущим подразделением управления предприятием. Только в этом случае можно представить себе, что многие работники, имеющие разные личные интересы и потребности, занятые на разных рабочих местах, выполняющие разные работы, успешно объединяются в один коллектив, нацеленный на достижение целей предприятия.

     Новые требования к квалификации требуют  от работника достаточно высокого интеллекта, осознания принимаемых решений  на производстве, гибкого реагирования на происходящие вокруг него процессы. Необходимы экспериментальное мышление, желание сотрудничать и взаимодействовать  с другими работниками, постоянно  получать информацию о производстве. Ныне компетенция является условием, что человек будет действовать  мотивировано, так же как наоборот, высокая мотивированность порождает  интерес к компетенции. Действенное, эффективное управление персоналом в сфере развития персоналом в  современных условиях порождает  самомотивированность, активные нематериальные стимулы.

     Управленческие  действия работников предприятия это  фактически форма их поведения, и  одновременно форма воздействия  работников на управление предприятием, участия в выработке и принятии управленческих решений, а также  контроле за их выполнением. Без широкого развития таких управленческих действий трудно представить формирование поведения  работников, нацеленное на достижение целей предприятия. Сегодня в  развитых рыночных странах стало  очевидным, что полное использование  человеческого фактора, развитие личностного  и коллективного потенциалов  работников, занятых на предприятии, возможно лишь в условиях внутрипроизводственной демократии, когда широко осуществляется привлечение работников к управлению предприятием, к участию в управленческих действиях. В наше время происходят процессы взаимного признания трудом и капиталом полезности, а следовательно  и необходимости, вовлечения работников в управление, так как это позволяет  полнее удовлетворять интересы и  потребности обеих сторон.

     Работники стремятся к тому, чтобы им предоставлялась  определенная степень автономии  в организации и выполнении работы. Они хотят иметь возможность  самостоятельно принимать управленческие решения при выборе методов и  приемов выполнения работы, распределения  работ между собой, регулирования  интенсивности труда. В противном  случае они превращаются в простых  исполнителей, которым все определяют и предписывают свыше - мастером или  начальником участка. Такие работники  пассивны на работе, они не склонны  к активным действиям, нацеленным на поиски и использование резервов в интересах достижения целей  предприятия. Вот почему необходимо искать возможности предоставления работникам определенной (большей или  меньшей) самостоятельности в планировании и организации работы на рабочих  местах. Тогда у них будут развиваться  умения и навыки принимать управленческие решения, т.е. то, что характеризует  нужное поведение работников.

     Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству  фирмы действенную мотивацию  кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная  деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации  финансовой и управленческой работы на предприятии.

     Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

     Работника нужно не просто научить методам  творческого решения задач, но и  дать ему время и возможности  для генерации идей, научить не бояться «творческих ошибок», обеспечив  соответствующую атмосферу толерантности  к риску, создать действенную  систему сбора идей и их оценки, стимулирования творческого поиска и поощрения удачных идей, механизмы практической реализации отобранных предложений. Если климат благоприятен по всем направлениям, сотрудники «заражаются» творчеством, и тема нововведений становится самой популярной не только во время работы, но и во время перерывов, неформальных встреч, дома - почти везде и всегда сотрудник будет «в этой теме», то есть фактически работать на компанию даже вне рамок рабочего дня. Именно такой подход лежит в основе менеджмента творчества персонала ведущих зарубежных компаний.