Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие  условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт нашей работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах. Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:  

•  низкая зарплата (как, по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей)  

•  плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;  

•  неудовлетворительные условия труда;  

•  плохие возможности обучения и повышения  квалификации;  

•  низкий уровень доверия к руководству;  

•  недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и т.п.);  

•  сложившаяся  практика управления, ориентированная  больше на контроль и поддержание  дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;  

•  равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля  управления, насаждение в организации  порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие вразрез с интересами организации.  

Преодоление некоторых  из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации  персонала (например, таких, как уровень  зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

  В качестве заключения, давайте рассмотрим такую теорию как оптимум мотивации.

   Как мы уже выяснили, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

  Обобщая,  скажем, что мотивация — это сумма всех мотивов человека, совершающего то или иное действие. Мотивы могут быть смешанными. Они бывают как осознанными, так и неосознанными. Мотивы необходимы для действия, но сами по себе не являются достаточными. Для того чтобы совершилось действие, необходимо принять решение или задействовать волю. Отсюда фраза, которую часто произносят юристы: «Мы должны отделить мотивы человека от его очевидных действий». Причины, по которым мы начинаем действовать, тем не менее, не всегда согласуются с нашими мотивами.

 Понятие мотивации также включает в себя побуждение к действию других людей. Традиционная теория «кнута и пряника» предполагает возможное использование двух побудительных мотивов — вознаграждения или поощрения, с одной стороны, и страха перед неприятными последствиями — с другой. Это внешние стимулы, которые понимают и вьючные животные. Однако теория «кнута и пряника» хороша лишь до тех пределов, до которых срабатывает аналогия. Руководители могут в той или иной степени — в зависимости от ситуации — воздействовать на персонал при помощи вознаграждения или наказания. Однако человеческая природа, и особенно наша удивительная способность к общению, открывает и третий путь. Мы можем разбудить или стимулировать в других людях широчайший диапазон мотивов, которые не имеют ничего общего со стремлением избежать боли или с поисками материального вознаграждения.

Хороших результатов  дают комбинированные методы мотивации, совмещающие материальную заинтересованность с моральным удовлетворением работой, созданием чувства уверенности в себе и в возможной перспективе развития. 
 
 
 

Сейчас в условиях кризиса особо остро проявляется внутренняя и внешняя мотивация на предприятиях.

Исследовав небольшую  часть менеджмента - мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно  повышает производительность труда, что  влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую  часть мотивации персонала и рассмотрев примеры применения на практике методов мотивации, можно сделать практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем  как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в  настоящее время, проблема мотивации  остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников и литературы. 
 

1. Адаир Д.  Эффективная мотивация. – М.: Изд-во  Эксмо, 2003.

2. В.И. Чирков. Внешняя и внутренняя мотивация. - М.: Инфа-М, 1997.

3. Е. Аскаров. Мотивации к качественному труду. – М.: Рипол-Классик, 2006.

4. И.В. Мишурова, П.В. Кутелев М. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие - Март, 2003.- 224с.

5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии.  -  ЮНИТИ, 2004. - Глава 6.

6. Семенова Т. Ф. Курс лекций по менеджменту за 5 семестр. Мотивация. – 2009.

7. Ю.И. Ребрин.  Управления качеством:  Учебное пособие  - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2005.»

8. www.orinet.ucoz.ru/publ/7-1-0-18

9. www.voppsy.ru/issues/1987/875/875129.htm

10. http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация

11. www.psychology.ru/library/00020.shtml

12. www.voppsy.ru

13. www.revolution.allbest.ru 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1 . 

Таблица 2.  Допущения относительно природы человека. 

 

Приложение 2 

Таблица 3 . Сравнительная характеристика потребностей в достижении, в признании (принадлежности к группе) и во власти. 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 3 

Тест

на определение преобладающих потребностей 

 
 
 
 

Приложение 4 

Ключ к тесту:

•  Ответы "Да" на вопросы 1-4 показывают, в какой  степени у Вас выражена потребность в достижении.

•  Ответы "Да" на вопросы 5-8 показывают, в какой  степени у вас проявляется  потребность в признании.

•  Ответы "Да" на вопросы 9-12 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность во власти .

Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Успешные компании стремятся как можно лучше использовать эту группу потребностей, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников, формируя проектные (целевые) группы, которым поручается решение особо важных проблем, создание новых продуктов.

Потребность в самоактуализации – это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва - это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации.

Власть  и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам.

    После  получения результатов теста  будет полезно рассмотреть, как  высокий уровень потребности  в достижении, в признании и  во власти соотносится с основными  характеристиками работы и какие сферы деятельности позволяют лучше проявить себя людям, имеющим высокий уровень этих потребностей. (см. таблицу 2)