Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

   Определение конкретных целей. 

Люди работают лучше, когда от них требуется  достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят "хорошо работать", "стараться изо всех сил" или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.  

Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.  

Программы постановки конкретных целей. 

В Parkdale Mills, Inc. до внедрения  программы постановки целей средний  уровень посещаемости работников этой организации был 86%. Как часть программы постановки целей, работники согласились довести средний уровень посещаемости до 93%. Каждый день работникам выдавался лист присутствия на работе, чтобы они были информированы о том, как в организации идут дела по достижению этой цели. Через 4 недели они не только смогли достичь ее, но и превысили, и средний уровень посещаемости стал 94.3%. Этот показатель оставался постоянным в течение 9 недель после ввода программы .  

Подобные  результаты были достигнуты в другом исследовании, которое было проведено на работниках, заготавливающих древесину. До начала программы работники загружали машины, вывозившие лес, всего лишь на 60%. Затем была поставлена конкретная цель загрузки грузовиков на 94%. В течение нескольких недель эффективность поднялась до этого уровня, и этот эффект сохранялся в течение 7 лет, то есть загрузка на 94% стала принятой групповой нормой. Экономия компании в результате уменьшения количества рейсов составила 250.000 долларов только за первые 9 месяцев. 
 

Постановка  сложных, но приемлемых целей работы. 

Для того, чтобы  сформировать у работников достаточный  уровень трудовой мотивации, цели, которые  организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и  бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные. 
 

Система материального стимулирования. 

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.  

Деньги являются достаточно сильным мотиватором  только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.  

Мотивирующее  воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.  

Влияние системы  материального стимулирования, действующей  в организации, на мотивацию и  рабочее поведение персонала  в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она  воспринимается работниками, насколько  непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.  

Разработка и  внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения  уровня трудовой мотивации персонала  и роста эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.  
 

Для того, чтобы  работники воспринимали систему  оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие  меры:  

•  выявление  через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;  

•  лучшее информирование работников о том, как  рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;  

•  выявление  в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и  распределении других поощрений  для последующего восстановления справедливости;  

•  постоянное отслеживание ситуации на рынке труда  и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных  изменений в систему оплаты их труда. 

Известного застройщика  однажды спросили, каковы главные критерии при покупке участка под застройку. «Местоположение, местоположение, местоположение», — ответил он. Когда речь заходит о вознаграждении за проделанную работу, хочется в такой же форме выразиться о деньгах. 

   Разумеется, как мы уже рассмотрели, существуют и другие, помимо денег, формы вознаграждения, и это иллюстрируется иерархией потребностей Маслоу. Особенно ценят люди возможности для профессионального совершенствования и развития личности. Однако деньги являются стратегически важным пунктом для большинства людей, и не в последнюю очередь как мера признания значимости их вклада в успех. В качестве средства обмена и накопления богатства деньги являются самым полезным вознаграждением из всех, которые имеются в вашем распоряжении. (см. табл. 1)

   Премия — это то, что превышает ожидаемые выплаты. В дальнейшем ее мотивационная сила может уменьшиться, если полоса успехов заставляет людей предполагать, что премия в той или иной степени является частью их обычного вознаграждения за труд. Уменьшение или отсутствие премии в этом случае может привести к неудовлетворенности. 
 
 
 
 
 
 
 

Рассмотрим пример мотивации в  российском туристическом  агентстве.

   В связи  со сложной финансовой ситуацией  заработанная плата работников  не повышается уже в течение 1 года. Соответственно такой стимул как деньги не может быть эффективным, но остается внешний мотив как работа в крупной компании и стабильный  пусть и не такой как хотелось бы доход.

Как руководство  может удержать сотрудников, имеющих  уже опыт работы в компании и прошедшие дополнительное обучение за счет компании?

Во-первых получение  сотрудников бонусов в виде льготных цен на авиабилеты и путешествия, т.е. если сотрудник не получает доход, который бы позволил ему путешествовать предприятие стимулирует его работу  в виде бонусов. Еще одним из стимулов по отношению к персоналу может являться возможность обучения сотрудников компании смежным специальностям, так как сотрудник, которого обучают за счет компании, чувствует убежденность в своем профессионализме. Это соответствует с его внутренней мотивацией, дает возможность личностного роста, а в дальнейшем и  гарантию карьерного роста, как фактор внешней мотивации.

   Работа  по созданию мотивации персонала в организации должна проводится менеджерами постоянно и системно, это работа требует затрат ресурсов, но если подсчитать во что обходится фирме потери от брака, потери имиджа и клиентов, выяснится, что эта работа самая оптимальная и менее расходная. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1. Вознаграждения. 

4. Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую мотивацию персонала. 

   На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако, на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться. Здесь может возникнуть ряд проблем, мешающих ее решению:  

1. Потребностная  сфера человека - это динамичное  образование. Потребности и мотивы  могут различаться не только  от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие.  

2. Мотивация  работника, его отношение к  делу зависит не только от  его потребностей, то есть от того, какие возможности их удовлетворения он имеет в каждом конкретном случае, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение. Так, один и тот же работник один день может превзойти все самые высокие ожидания своего руководителя, а на другой день - работать спустя рукава.  

3. Мотивация  по-разному выражается в поведении.  Один человек с сильной потребностью  в безопасности может действовать  осторожно и избегать ответственности  на работе из-за страха провалиться,  другой человек с такой же  сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника.  

4. Разные люди  по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой - удвоит свои усилия.  

5. Многие руководители  не готовы к тому, что именно  на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может разражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.