Внешняя среда организации

Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов:

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Задача  рабочей группы заключается в  организации процедуры экспертного  опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов  должна включать 10-15 специалистов в  данной области. Компетентность экспертов  определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ

Формулировки  вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные  ответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов  проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА

Эксперты  должны обязательно познакомиться  с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется  их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в  этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается  принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ В РЕСПУБЛИКЕ БЕЛАРУСЬ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА.

          

           Адаптация для современных организаций в постоянно изменяющихся внешних условиях является очень важной составляющей для успешного их функционирования.

Основными направлениями адаптации современных организаций являются антикризисное управление и стратегическое планирование.

Антикризисное управление в переходной экономике  имеет свою внутреннию специфику, которая не может быть объяснена с позиции зарубежных экономических теорий развитого рыночного регулирования. Отечественные условия, истоки которых идут от административно-командного управления экономикой, требует разработки соответственного им инструментария диагностики внутренней и внешней среды предприятия и механизма предупреждения кризисных ситуаций. В свою очередь, у большинства руководителей отечественных предприятий нет навыков самостоятельного проведения комплексной диагностики и разработки антикризисной стратегии, постановки такой функции на предприятии, т.к. в условиях агосударствленной экономики этот вид управленческой деятельности был не востребован.

Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Поэтому суть антикризисного управления- это санации предприятия-банкрота, диагностика, профилактика и предупреждение кризисных ситуаций в развитии организации. Общее целепалагание антикризисного управления носит стратегический характер и ориентировано на успешную адаптацию предприятия к изменениям внешней среды.

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность организация.

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, не существует ничего неподвижного. Сложность – важнейшая проблема, с которой сталкивается организация.

Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать.

Стратегическое  мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство.

Основная управленческая задача руководства фирмы при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Требуются огромные усилия, большие затраты  времени и ресурсов для того, чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование.

Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать  на изменения внутри и вне организации.

     Одним из важных направлений  адаптации белорусских предприятий является инновационное развитие.

     Эволюционирующий  тип  модели  инновационного  развития  Беларуси со  значительной  долей традиционного  технологического  уклада  во  многом  обуславливает  слабую  восприимчивость хозяйствующих  субъектов  к  инновационной  деятельности.  Сама  же  инновационная  деятельность модифицируется  в  деятельность  по  адаптации  хозяйствующих  субъектов  к  сложившейся  рыночной ситуации. Адаптационную  стратегию  предприятия  можно  определить  как  совокупную программу способов хозяйственной деятельности в современных социально-экономических условиях, направленных на достижение поставленных целей исходя из потенциала предприятия.

Особо  этот  процесс  протекает  в  легкой  промышленности  Беларуси,  где производится  около 15% товаров  народного  потребления.  Формировалась  она  в  расчете  на  рынки  Советского  Союза -  из республики экспортировалось более 60% продукции; отрасль была одной из ведущих в промышленном комплексе.  Этому  благоприятствовали:  наличие  собственного  сырья,  обеспеченность высококвалифицированными кадрами, емкий рынок потребления. Однако после распада СССР отрасль потеряла  свои  позиции  как в национальной  экономике,  так и на  рынках  стран СНГ,  уступив место турецким,  китайским и польским  производителям. Это было  обусловлено,  во-первых,  недостаточной конкурентоспособностью  продукции по  качеству  и цене,  что связано с технической отсталостью производства. Так, коэффициент обновления основных производственных фондов снизился за период 1990 - 2006 гг. с 8,7 до 2,2 а степень износа возросла с 38,8% до 60,0%. Кроме того, уровень использования среднегодовой мощности предприятий по выпуску отдельных видов продукции за тот же период снизился примерно в два раза. Во-вторых, после распада СССР Беларусь лишилась сырьевого  обеспечения,  которое  сегодня  приходится  строить  на  рыночной  основе,  импортируя необходимые сырье и материалы (хлопок, синтетические нити, красящие вещества и др.), при высокой доле  материальных  затрат  в  себестоимости  продукции (62,1%). В-третьих,  производимая продукция  имеет  высокую  себестоимость,  значительный  удельный  вес  в  которой,  помимо

материальных  затрат,  составляют  затраты  на  оплату  труда.  Доля  затрат  на  оплату  труда  в  легкой промышленности возросла  за период 1990 - 2006  гг.  с 9,8 до 21,5% (по промышленности в целом этот уровень существенно не изменился - 11,2% в 1990 г. и 12,3% в 2006 г. Вместе с тем,  уровень  среднемесячной  заработной  платы  работников  самый низкий  по  промышленности  и составляет 63,5% от уровня заработной платы в среднем по промышленности. Снижение уровня рентабельности а также низкий уровень инновационности отрасли (только 6% предприятий легкой промышленности являются инновационно-активными) вынуждают предприятия  нередко  переходить  в  режим  выживания  и  адаптации  к  инновационным изменениям  в экономике с не всегда предсказуемыми социально-экономическими последствиями.

        Необходимость повышения инновационного уровня легкой промышленности,     заявленная в Основных направлениях социально-экономического развития Республики Беларусь на 2006   -   2015  гг. ,  сдерживается тем обстоятельством,  что инновационная направленность адаптационных стратегий предприятий легкой промышленности связана либо с

выживанием отстающих предприятий, либо с трансляцией и поддержанием уже сложившихся практик предприятий-лидеров.     Инновации,     осуществляемые на белорусских предприятиях легкой промышленности, ориентированы на новую продукцию и минимальную модернизацию производства.

Такие инновации вызывают незначительные изменения в существующих продуктах и процессах и могут только укреплять сложившиеся практики хозяйственной деятельности и существующие производственные возможности предприятия.

 

 

                                       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       

        Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Анализ  внешней среды – это очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами  и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней  среде.

Все факторы  внешней среды находятся в  состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно  приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому  их изучение и анализ должны вестись  не по отдельности, а системно с отслеживанием  не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как  эти изменения скажутся на других факторах. Также степень воздействия  отдельных факторов на различные  организации различна. В частности, степень влияния проявляется  по-разному в зависимости от размера организации и отраслевой принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими – то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

        Внешняя среда непостоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

 

 

 

 

                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                           СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Мескон, А. Основы менеджмента : пер.с англ./ А.Мескон, М.Альберт,Ф. Хедоури.- Москва :Дело, 1992(1995).-с.-704 с.
2. Герчикова, И.Н. Менеджмент/ И.Н. Герчикова.-Москва : ЮНИТИ,1995.-450с.
3. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний : учеб.пос./И.И.Мазур, В.Д.Шапиро.-Москва :Экономика,2001.-400с.
4. Аистова,М.Д. Реструктуризация предприятия : вопросы управления/ М.Д.Аистова.-Москва : Альпина Паблиш,2002.-280с.
5. Дурович, А.П. Конкурентоспособность товара в системе маркетинга.- Минск : БГЕУ,1993.-86с.
6. Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг/В.Е.Хруцкий.-Москва : Финансы и статистика, 1991.-239с.
7. Яшева, Г.А. Конкурентоспособность предприятий легкой промышленности и направления ее повышения/Г.А.Яшева.-Витебск, ВГТУ,2003.-345с.
8. Квасникова, В.В. Реструктуризация предприятий на основе решений диагностики кризисной ситуации.- ВГТУ,2005.-189с.
9. Статистический ежегодник Республики Беларусь,2004.-Минск, Министерство статистики и анализа Республики Беларусь,2005.
10. Проблемы адаптации предприятий легкой промышленности к условиям внешней среды/ Под. Ред. Е.В. Ванкевич.- ВГТУ,2005.
11. Социологические исследования  № 9/ Е.В. Тараканова.-сентябрь  2008, с. 47-52