Внешняя и внутренняя среда фирмы, и характеристика её основных элементов

ГОУ СПО «Туапсинский социально-педагогический колледж»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по менеджменту  на тему «Внешняя и внутренняя среда фирмы, и характеристика её основных элементов»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

 Студентка 3 курса группы  «Г»

 специальности «Гостиничный сервис»

 М.В. Соселия

Проверил:

 преподаватель менеджмента

 Е.Е Дмитриева

 

 

2007г.

 

Содержание

 

Введение         

1 Внутренняя среда организации  как совокупность её переменных, взаимодействующих          между собой……………………………………………………………………………………

1.1 Внутренние ситуационные факторы,  их характеристика………………………………...

2 Внешняя среда организации как  источник проблем для современных  руководителей

2.1Характеристика  внешней среды……………………………………………………………

2.2 Среда прямого воздействия……………………………………………………………….

2.3 Среда косвенного воздействия…………………………………………………………….

3 Анализ  среды как основа  планирования деятельности организации……………………

3.1 Анализ внутренней среды…………………………………………………………………

3.2 Анализ внешней среды……………………………………………………………………..

4 Анализ внешних и внутренних факторов среды, определяющих  развитие туристского комплекса района……………………………………………………………………………….

4.1 Оценка и анализ внутренней  среды…………………………………………………….….

4.2 Оценка и анализ внешней  среды…………………………………………………………...

Заключение

Список литературы

 

 

 

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте  является организация. Любая организация  может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы  из внешней среды, на выходе она отдаёт ей созданный в организации продукт. Все эти процессы являются жизненно важными для любого предприятия. И если хотя бы один из них прекращается, организация далее уже не может существовать. Следовательно, необходимо рассмотреть элементы и характер взаимодействия во внутренней, а затем и во внешней среде, что позволит определить «точки» приложения усилий менеджеров и достижений менеджмента.  Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной  жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

В последние годы особенно часто жизнедеятельность организации  стали сравнивать с дарвинской теорией  эволюции, согласно которой сохранившиеся  «виды» выжили потому, что смогли своевременно приспособиться к резким и значительным изменениям во внешней среде. Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за её существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает, следовательно,  внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Поэтому организация должна находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Но современный менеджер в условиях рыночной экономики не должен акцентировать внимание на одной из какой-либо сред, следовательно, целью данной курсовой работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности предприятия.

В первой главе будет  описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, организационная культура,   технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды, которые становятся источником проблем для современных руководителей. Фактически, руководители различных организаций – деловых, образовательных, государственных – вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение. Это очень актуально для российских организаций, действующих в условиях кризиса. Эта проблема затронута во второй главе моей курсовой работы, где так же будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, о которых будет рассказано в этой  же главе.

В последней главе  будет  разобран один из элементов стратегического  планирования как анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

  Данная тема является  актуальной, как и вся теория  менеджмента. В 21 веке наша  страна живёт в условиях рыночной  экономики и эпоху инновационных  технологий, что выдвигает в ряд первостепенных задач предприятия кардинальное улучшение уровня профессиональной подготовки управленческих кадров, получения новых знаний и приобретения практических навыков делового предпринимательства. А умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Основными источниками  для написания моей курсовой работы явились «Основы менеджмента» Мескона  М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента» Кузнецова Ю.В., Подлесных В.Н., «Планирование на предприятиях туризма» под редакцией профессора Богданова Е. И..

 

 

1.Внутренняя среда организации как совокупность переменных, взаимодействующих между собой.

1. Внутренние ситуационные факторы, их характеристика

Менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации.[8, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в  самой организации, которые требуют  внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [8, c.102]. а также и организационная культура.[2, с.15]. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Цели – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться определённая группа, работая вместе.

 Организация, по  определению, это по крайней  мере 2 человека с осознанными  общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства  организаций является получение  прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский  кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так  же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

У организации могут  быть разнообразные цели применительно  к уровню руководства:

• Декларативные цели формируются высшим руководством и «направляются» на внешнюю среду, представляя собой совокупность «пожеланий» компании, которые должны будут достигнуты в будущем. Декларативные цели широко озвучивают для того, чтобы получить режим наибольшего благоприятствования в данном регионе.
• Оперативные цели идентифицируют со средним звеном менеджеров и их принято считать теми целями, которые являются необходимыми фирме в целом и подразделениям как результат, сформулированный в конкретных количественных и качественных показателях.
• Операционные цели необходимы в первую очередь руководителям нижнего звена в виде некоторых количественных характеристик для работы с ресурсами. Например, разгрузка или загрузка одного контейнера определённой грузоподъёмности измеряется заданной «ценой» работы и иногда ограничивается конкретным сроком, т. е. Каждый исполнитель такого рода знает «расценочные» показатели, характеризующие операционные цели. [ 5, c 78]

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[8, c.103]

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и  то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления

 

 

 

 

Рис. 1 Высокая  и плоская структура управления

Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.