Внедрение программы «20 ключей» на отечественных предприятиях

     Рассмотрим  подробно на примере: Каждые две недели менеджер участка собирает свою команду для рассмотрения занесенных в базу данных предложений, оценивает их, обязательно привлекая инженеров по обслуживанию оборудования. Если идею отклоняют, то делают это обоснованно и корректно. Бывают случаи, что идея принята на всех этапах ее рассмотрения, но директор фабрики с ней не согласен, представив свое обоснование отказа. Все проходит очень демократично. Если идея касается сотрудников из разных команд, то она обязательно обсуждается в этих командах. Надо, чтобы идея принесла пользу всем заинтересованным мини-бизнесам. Раз в квартал на фабрике отбирают самую лучшую идею участка [8].

     На  фабрике разработана накопительная  система баллов. Если от внедрения  идеи в течение года получен экономический  эффект, то разработчик может получить до 10% от годового эффекта. Но только после того, как получен реальный результат. Получается, что люди могут подрабатывать, не покидая рабочего места. Правда,  есть определенный лимит на человека в год. Других членов команды тоже не забывают. На полугодовых собраниях по результатам оценки личного вклада каждого они получают подарки: куртки, ветровки, футболки с символикой фабрики,  продукцию.

     Руководство придает большое значение признанию  достижений и награждению сотрудников, принесших своими усовершенствованиями дополнительную прибыль предприятию. Например, одному из операторов на годовом собрании вручили ваучер на сумму 30 тыс. р. Его простая идея позволила сократить  издержки за год примерно в десять раз больше этой суммы.

     Система управления идеями так же помогает работе на конвейере. Работники понимают, что они не простые пешки, что могут применить свои знания, смекалку для улучшения работы. Они знают также, что их усилия обязательно будут замечены и, если будет получен экономический эффект от внедрения идеи, отмечены. Руководство предоставляет своим работникам расширенные полномочия. Например, каждый оператор на своем рабочем месте знает, какое сырье является качественным, а какое некачественным. Он держит ситуацию на конвейере под контролем и, как только замечает несоответствие, сразу же запускает соответствующую процедуру.

     Идеи  принесли свои плюсы. В 2003 г. было 59 предложений  по улучшениям на всю фабрику, в 2007 г. — 597, то есть 2 идеи на человека. В прошлом году было подано около 700 предложений, из них — 46% мы внедрили [1].

     При посещении производственных подразделений, был произведен опрос сотрудников, как они видят себя в системе совершенствования:

     - Оператор машины. Сначала было очень трудно, мы многого не понимали в предлагаемой нам системе, многое приходилось нам вновь и вновь разъяснять. Но когда мы почувствовали свою значимость, когда поняли, что в этой системе играем ведущую роль, увидели результаты своих усилий, то на многое стали смотреть уже совсем другими глазами. У нас есть специальные комнаты для «мозгового штурма», где мы выдвигаем свои идеи, не стесняясь, глупые они или умные. Иногда в самом невероятном предложении таится очень много нового и полезного. Принцип один: каждая идея должна быть оценена. На общих собраниях все могут увидеть реальные успехи и реальные просчеты, но только лишь с той целью, чтобы этого не повторить, если это ошибка или упущение. Лучший опыт каждый может применить у себя. Мне очень нравится работать здесь. Мы стараемся придумывать что-то новое. Если новация внедряется, то это приносит огромное удовлетворение от работы.

     - Оператор упаковки. В самом начале многие термины нам не были понятны, поэтому мы просили сделать нам своеобразный словарь на русском языке с разъяснениями. Он прикреплен к стене: кто забыл — может посмотреть еще и еще раз.

     Работу в малых группах начали в 2001 г., предвосхитив внедрение 3-го «ключа». Это здорово помогло фабрике впоследствии, когда начали внедрять «ключ» 9. Ярким примером может служить история о том, как сотрудники начали обслуживать линию-печь по изготовлению батончиков. Сначала к ним из Англии приезжал специалист по чистке печи. Когда он увидел, насколько она была «запущена», в каком грязном состоянии находилась, то заявил: «Вы никогда не научитесь эксплуатировать эту линию!» Но малая группа (три человека) смогла сделать действительно чудо.  Эти работники записали на видео весь процесс чистки английского мастера, а затем сами составили свой регламент. Это привело к тому, что печь теперь вообще не требует чистки, она не останавливается, и не тратятся время и деньги на ее обработку. Экономятся огромные средства. Это стало прецедентом среди фабрик компании Cadbury во всем мире. Вот что значит настоящая работа малой группы, количество брака снизилось в три раза!

     Основная  дилемма подобных производств —  кто важнее. Кто создает продукт или команда управленцев фабрики, которая обеспечивает поддержку. Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Но что очень важно, чтобы человек, выпускающий продукт (оператор линии), чувствовал себя неотъемлемой частью процесса. У него имеется больше возможностей влиять на продукт. Работники могут сделать его качественным и безопасным или наоборот, если у них нет знаний, опыта. Поэтому мы во главу угла ставим операторов, а руководство должно предоставить им возможность повышать квалификацию, обмениваться наилучшими практиками, разрабатывать адекватную систему мотивации, создавать среду, в которой люди чувствовали бы себя не простыми исполнителями, а владельцами бизнеса, хотя бы в рамках своего участка, своего оборудования.

     Основную  ценность для компании создают именно эти люди, которые изо дня в день делают одну и ту же работу на линии. Крайне важно, чтобы простой оператор линии чувствовал и осознавал, что он первый в цепочке создания этой ценности, в увеличении доли рынка через безупречное качество «ЕГО» продукта. Звучит, может быть, банально, но это основная философия всех изменений, которые компания делает через ОСК. Они придерживаются такой модели развития: от системы указаний (директивных методов управления) к доверию к исполнителям, к самостоятельной работе команды. Как в хорошо отрепетированной пьесе. Каждый персонаж назубок знает свою роль. После внедрения основных «ключей» руководитель может отойти в сторону от оперативного управления — система будет работать самостоятельно. Ради этого компания и внедряла операционную систему Кэдбери [1]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Основные достижения внедрения операционной системы Кэдбери 

     По  мнению директора фабрики, основным достижением является: вовлечение персонала. Это практически всегда самое трудное. Руководство видело, как многие начинания проваливаются, как только уходит человек, который за них отвечал. Если сотрудник замотивирован на постоянные улучшения, если руководители адекватно воспринимают и своевременно реагируют на его идеи, если он может влиять на показатели деятельности предприятия, если ему предоставлена возможность учиться, то такую систему можно назвать системой самосовершенствования. 

     В бизнесе 80% успеха — это люди. А  остальные 20% — это технологии, методы, сырье. Компания успешна за счет работы с людьми. В России и на фабриках «Кэдбери» за рубежом руководители понимают, что сотрудники — главная ценность и в работу с людьми нужно вкладывать как можно больше сил, времени и души. Это приносит свои духовные и материальные плоды. Ключевой фактор успеха — в уважении людей и их приверженности компании. Текучесть кадров на  фабрике всего 4% в условиях, когда вокруг много соблазнов для перемены места работы. Думаю, что это один из реальных показателей уровня мотивации сотрудников.

       Компания не сможет быстро развиваться и противостоять внешним угрозам, если не мотивировать, не вовлекать, не нацеливать своих сотрудников, если не создавать атмосферу постоянных улучшений и заинтересованности. Прошло более пяти лет со времени начала внедрения ОСК, и, благодаря энтузиазму и вовлеченности всех сотрудников, руководству фабрики многого удалось достичь и им есть чем гордиться. Еще больше предстоит сделать, так как ОСК — это не цели и планы на 2—3 года, это стратегия развития компании на десятилетия [1]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Практический  опыт показывает, что в результате внедрения Системы 20 ключей возрастает производительность, снижаются затраты  и повышается качество, что в итоге  приводит к повышению конкурентоспособности продукции компании на рынке [7].

     Вся работа по усовершенствованию должна строиться на умении мастерски комбинировать все 20 ключевых направлений. ППРПП — это определение и реализация комплекса мер, направленных на быстрое изготовление качественной продукции при низкой себестоимости технологически простым способом. Программа «20 ключей» — это конкретные действия, например, удвоение производительности, сокращение производственного цикла в два раза, обеспечение нуля претензий и т.д. ППРПП реализуют на предприятиях и с поточным, и мелкосерийным производством большого ассортимента продукции без различия отраслей и технологий производства, стран и наций. Программу можно осуществлять также и в организациях сферы планирования, разработки и конструирования новой продукции, технологий и торговли, обслуживания и управления [2]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

     1 Стерляжников И. Неоконченная пьеса для ... ключей, или Кэдберийской чудо в российском Чудове (пьеса на производственную тему) // Стандарты и качество. – 2009. – №11. – С.74–80.

     2 Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятии //Стандарты и качество, 2006. — 248 стр.

     3 Тезисы докладов «Менеджмент качества и инновации – 2009». – URL: http://www.in-nov.ru/doc/conf-nov-2009.pdf (дата обращения 29.03.2010).

     4 Саяхова А. Методика «20 ключей управления» в России // Европейское качество. Деловое совершенство. – 2005. – № 2.

     5 Самойлов Ю. Программа «20 ключей» — непрерывный бенчмаркинг // Стандарты и качество. – 2009. – №6.

     6 Бенчмаркинг клуб // 20 ключей. -  URL: http://www.benchmarkingclub.ru /20keyspage.html (дата обращения: 12.03.2010).

     7 Самойлов Ю., Бенади Й. Зачем нужны многоуровневые собрания трудового коллектива // Деловое совершенство. – 2007. – № 11. – С.12–13.

     8 Самойлов Ю. «20 ключей»: интегратор успеха // Деловое совершенство. – 2007. – № 9. – С.12–19.

     9 Cadbury в России и СНГ. – URL: http://www.cadbury.ru (дата обращения 3.03.2010).