Внедрение программы «20 ключей» на отечественных предприятиях

     Цель  ППРПП — увеличение объема продаж за счет повышения удовлетворенности  потребителей. Какие изменения происходят на предприятии в результате реализации ППРПП? Рассмотрим программу с точки зрения создания производственной системы, быстро реагирующей на внешние воздействия. Любое из 20 ключевых направлений совершенствования воплощается в жизнь следующим образом. Состояние дел на самом плохом, какой только может быть, организационно-технологическом участке (низовые подразделения предприятий, организационные единицы) принимается за первый уровень. Из мировой практики выбирается образец подражания, т.е организационно-технологический участок, состояние дел на котором соответствует пятому уровню. Затем начинается разработка проектов по усовершенствованию, с тем, чтобы соответствовать выбранному эталону.

     Нужно принять во внимание, что образцы  для подражания вовсе не обязательно выбирать в своей отрасли или даже стране. Можно ориентироваться на любое предприятие мира или отрасль. Например, вопрос стоит о сокращении незавершенной продукции. Если обычно такие запасы, а машиностроительной отрасли составляют 2-3 дня, то на предприятиях пищевой отрасли, где работают со свежими продуктами, запасы ограничены одним днем или менее того. Скорее всего, за образец следует принять пищевую отрасль, поскольку при поиске среди предприятий своей отрасли вам будут мешать сложившиеся стереотипы, и вы не сможете сбросить «змеиную кожу» и стать конкурентоспособным предприятием.

     Наверняка в вашей отрасли вы не найдете  предприятий, которые установили мировой  рекорд покорения таких вершин, как  сроки поставок, себестоимость, и  т.д. Однако главная вершина - «Удовлетворенность потребителей» абстрактна и туманна для большинства предприятий. Программа «20 ключей» позволяет создавать продукт, более привлекательный по таким параметрам, как качество, стоимость, срок изготовления, по сравнению с предприятиями не только своей отрасли, но и других отраслей. При этом он привлекателен и с маркетинговой точки зрения (потребителей или последующего передела). Задача заключается в том, чтобы в ходе реализации программы «20 ключей» изучить, какова степень удовлетворенности потребителей, и создать лучшую в мире производственную систему.

     Реальность, в которой находится промышленность, такова, что, какой бы суперновый продукт  вы ни выпустили на рынок, буквально  через полгода — год другая фирма сделает аналог и догонит вас. Программа «20 ключей» и реализация идей, о которых говорилось выше, позволяет радикально изменить производственную структуру, сделать ее иной, отличной от других предприятий (технология производства — самая лучшая, а цикл разработки и постановки на производство новых изделий — самый короткий), иметь в запасе время, так необходимое в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, программа «20 ключей» позволяет создать самое лучшее предприятие не только в отрасли, но и в мире.

     Взаимосвязь 20 ключевых направлений совершенствования. Всегда нужно стремиться производить лучший продукт, дешевле и быстрее конкурентов, используя наиболее безопасную технологию. Давайте посмотрим, есть ли хорошие программы и методики, которые позволяют достичь этих целей.

     Образно говоря, пусть у горы будет три вершины: «Лучше», «Дешевле», «Быстрее». Перед тем как начать подъем на четвертый уровень вершины - «Дешевле», вы, прежде всего, должны оценить действительное состояние дел (например, окажется, что вы находитесь на втором уровне). Затем следует продумать способ подъема. Эта гора крутая и взбираться трудно даже с помощью альпинистского снаряжения. Бывает и так, что не удается подняться, если в связке восхождение можно совершить гораздо легче, если предварительно подготовить точку опоры, чем просто пытаться штурмовать вершину. Конечно, с одной стороны, трудно найти время на создание каких-то там точек опоры, если его и так ни на что не хватает. Но с другой стороны, ведь если будет точка опоры, вы сможете без особого труда взять высоту. Вот такими точками опоры и являются 20 ключевых направлений совершенствования предприятия.

     ППРПП — это методика создания точек  опоры, способ соединения в «связку» «20 ключей» для покорения горы под названием «Повышение эффективности  производственной системы». Чтобы ясно представить себе, что такое ППРПП, посмотрите на графическое изображение взаимосвязи 20 ключей, в соответствии с рисунком 1 . Четыре ключа находятся на внешней стороне кольца. Их назначение — стимулировать и поддерживать остальные 16, которые, в свою очередь, взаимно поддерживают друг друга. В конечном итоге все 20 ключей согласованно повышают эффективность производственной системы.[4]

     Приоритетность  работы по конкретному ключевому  направлению зависит от стратегий, которые определяются текущим состоянием дел на предприятии. Постепенно, по мере совершенствования производственной системы, наступает глубокое понимание смысла каждого из ключевых направлений.

     Прежде  всего, нужно добиться того, чтобы все руководители среднего и нижнего уровней управления научились оценивать общее состояние дел на предприятии.

Конечно же, будет большой разброс мнений. Но если вы затем их проанализируете, то получите объективные данные, что  позволит в дальнейшем увязать все  ключевые направления революционных преобразований с высшими целями предприятия.

Следующий шаг — постараться привлечь работников низовых подразделений (цеха и отделы) к участию в оценке состояния  дел на своих производственных участках. Только изучив эти оценки, вы впервые  поймете реальный потенциал низовых команд. К тому же это один из способов вовлечения работников в реализацию ППРПП.

     Оценив  положение дел на предприятии  по всем 20 ключевым направлениям совершенствования  и поняв все взаимосвязи, можно  определить цели, т.е с каких ключевых направлений следует начинать осуществление ППРПП. Как правило, цель «Добиться повышения уровня состояния дел на предприятии на 7 баллов» ставится в первый год работы, а цель «Достичь удвоения производительности за счет повышения уровня состояния дел на предприятии на 20 баллов» - за три года.

     Стратегические  и тактические цели. Встречаются  работники, которые считают, что  на их организационно-технологическом  участке ведется вся необходимая  работа для достижения высших целей  предприятия и постановка дополнительных целей приведет к хаосу. А если потребуется реализация какой-то там программы действий из 20 ключей, то вообще — беда: здесь одну-то тяжело осилить. Следует понимать, что это — реакция людей, которые не восприняли идеи ППРПП.

     Программа «20 ключей» нужна для того, чтобы создать фундамент для гарантированного достижения высших целей предприятия. Эту программу следует выполнять в рамках среднесрочного трехлетнего плана, рассматривая ее ключевые факторы как стратегические цели, достижение которых необходимо для реализации краткосрочных высших целей предприятия, являющихся одновременно тактическими целями. Таким образом, будет создана система, которая позволит всегда достигать краткосрочных высших целей предприятия.

     Достижение  высших целей предприятия, которые обычно утверждаются приказом на определенный период, постоянно контролируется. Замечено, что если ко времени издания очередного приказа прошлые цели еще не достигнуты, то это означает снижение темпов работы по совершенствованию.

     Благодаря реализации программы «20 ключей», например, при достижении удвоения производительности за счет роста уровня состояния дел на предприятии на 20 баллов, широким потоком ритмично будут выдвигаться проекты по усовершенствованию, а выполнение всех краткосрочных высших целей предприятия станет безусловным и постоянным. Иными словами, нужно воспринимать краткосрочные высшие цели предприятия как тактические, а программу действий «20 ключей» - как стратегические цели[2].  
 

1 Деятельность ООО «Дирол Кэдбери»

1. Внедрение операционной системы Кэдбери

     «Cadbury plc» — одна из ведущих международных  компаний по производству и реализации шоколада, жевательной резинки и  леденцов. Штат компании насчитывает 50 тыс. сотрудников в 60 странах. Продукция  компании пользуется спросом у покупателей по всему миру. История компании насчитывает 200 лет. Она началась с маленького семейного бизнеса, когда в 1824 г. в Бирмингеме молодой Джон Кэдбери решил открыть небольшой магазин по продаже шоколада и шоколадных изделий.

     В России корпорация Cadbury представлена двумя фабриками в Новгородской области: фабрикой по производству жевательной резинки в Великом Новгороде и фабрикой по производству шоколада в Чудово — и мощной коммерческой структурой с офисами во всех крупнейших городах страны. На российском рынке продается продукция таких известнейших брендов Cadbury, как Picnic, Fruit and Nut, Cadbury Selection, Dirol, Stimorol, Halls [9] .

     В течение многолетней истории  своего существования корпорация Cadbury уделяла пристальное внимание качеству производимой продукции и оптимизации бизнес-процессов. Не секрет, что добиться успеха можно только не останавливаясь на достигнутом, поэтому 11 лет назад на двух южноафриканских фабриках и фабрике в Шеффилде (Англия) началось внедрение программы непрерывного улучшения, или операционной системы Кэдбери (ОСК), основанной на программе «20 ключей». После положительных результатов одна за другой фабрики «Кэдбери» стали использовать опыт своих коллег.

     В 2004 г. руководством компании было принято  решение о начале внедрения ОСК в России, и после двух лет подготовки 10 февраля 2006 г. обе российские фабрики присоединились к команде единомышленников, внедряющих эту систему на десятках фабрик «Кэдбери» по всему миру. ОСК начала впервые внедряться на одном из производств интернациональной компании  в Южной Африке, а сейчас действует на всех 52 фабриках «Кэдбери». Она помогает развивать конкурентное преимущество в качестве и себестоимости продукции на рынке.

     Впервые знакомство с ОСК произошло в 2004 г., когда команда руководителей фабрики была направлена в Шеффилд, чтобы перенять опыт внедрения ОСК у английских коллег. Первое время на фабрике с 90-летней историей в Шеффилде команда Кэдбери никак не могла привыкнуть к возрасту британских работников. В России — все молодые, а там многим за 50. Но в них чувствовался такой молодой задор, по-современному — драйв, что можно было только позавидовать. Поинтересовавшись, что дала им ОСК, в ответ услышали: до внедрения системы они ждали указаний, что и как надо делать, а сейчас четко знают цели подразделения и сами решают, как их достичь.

     Российская  команда Кэдбери поняла, что без  общего видения цели, без объединения  усилий всех сотрудников не сможет добиться таких же результатов, как на зарубежных фабриках «Кэдбери». Для начала обучили основам ОСК старших менеджеров и руководителей среднего звена, а потом они передавали знания своим подчиненным. Вернувшись из командировки вдохновленными, верящими в успех они  заразили своим энтузиазмом большую часть коллектива фабрики.

     Когда на фабрике начала внедряться новая система менеджмента руководство прибегло к зарубежным консультантам. Им стал английский консультант Кенни Парсенс. Это опытнейший специалист в вопросах внедрения изменений на производстве, знающий все подводные камни реакции людей на те или иные изменения, и надежный наставник для всех работников фабрики.

     Он  помогал по-новому подойти к работе, структурировать и формализовать отчеты, но душу и свое свободное время в систему вложили наши сотрудники. Например, мастер участка собирает свою команду вне рабочего времени, и это помогает лучше узнать ее членов, люди более раскрепощены и готовы давать новые предложения, пусть даже самые фантастические [1] .

     Сотрудникам особенно запомнился праздник-конференция  в честь запуска ОСК. Фабрика  арендовала театр, собрались все сотрудники фабрики и новгородской — по производству жевательной резинки, более 1000 человек. Все были вдохновлены новыми возможностями, чувствовали себя единым организмом, нацеленным на успех. Это состояние драйва постоянно поддерживалось еще и песнями о «ключах», которые специально сочинили для наших сотрудников:

Гимн  ОСК

                           Мы станем очень  дружными,

                           Друг другу очень  нужными,

                           Система — выбор  правильный,

                           Других не подвела,

                           Зависит все от каждого,

                           Нет ничего неважного,

                           Когда по ней налажены

                           На фабриках дела. 
 

     1.2 Работа команд по «ключам» 

     У каждой фабрики, входящей в корпорацию «Кэдбери», есть пять главных направлений  развития, которыми охватывается весь бизнес, — QCDSM. Расшифровывается это  так: качество (Quality), стоимость (Cost), соблюдение условий поставок (Delivery), охрана труда, здоровья и окружающей среды (Safety), морально-психологический климат, мотивация (Moral). QCDSM — это направления, по которым руководители оценивают работу, как всех фабрик, так и свою собственную. По ним ежегодно все фабрики «Кэдбери» проводят бенчмаркинговое сравнение для того, чтобы определить, на каком уровне по отношению друг к другу они находятся. А «ключи» помогают улучшать показатели по этим направлениям. QCDSM — инструмент в руках руководства, а «ключи» — инструмент в руках команды. Это упрощенное представление о взаимоотношении направлений развития и «ключей». У каждого мини-бизнеса имеется план по внедрению «ключей». По каждому направлению есть основные измеряемые показатели, как на уровне фабрики, так и на уровне мини-бизнесов внутри каждой фабрики.