Внедрение программы «20 ключей» на отечественных предприятиях

     Все производство фабрики разделено  на четыре основных мини-бизнеса, или  производственных участка, плюс еще  четыре вспомогательных мини-бизнеса  — это склады, лаборатории и  т.д. Некоторые мини-бизнесы разделены на три смены (команды), если работа посменная. У каждого мини-бизнеса есть мини-контракт с фабрикой, а у фабрики — с компанией. В каждом контракте прописаны обязательства на текущий год и четкие ключевые показатели для оценки выполнения. Выполнение мини-контрактов в сумме дает выполнение контракта фабрики в целом. Это основной принцип второго «ключа»: цели компании, фабрик и мини-бизнесов должны быть гармонизированы. Все цели выражены в конкретных показателях. Все контракты мини-бизнесов имеются на операционно-технологических участках, показатели знают все сотрудники. Динамика их исполнения еженедельно отражается сотрудниками на досках документации мини-бизнесов. Другими словами — все работают как одно целое на общий согласованный результат [1].

     По каждому «ключу» разрабатывается чек-лист. Оценка проводится по пяти уровням зрелости для каждого мини-бизнеса. После самооценки сотрудники составляют план улучшений по каждому направлению-ключу. Еженедельно обновляется статус выполнения плана. Зеленый цвет отражает 100%-ное выполнение мероприятий, красный — критичные просроченные обязательства, желтый — действие начато, но не завершено на текущий момент. Этакий светофор отражения ситуации. Сейчас на фабрике ведутся работы по «ключам» 1 «Упорядочение» и 11 «Качество». «Ключ» 10 используется для развития собственных лидеров. Эти «ключи» являются основными для всей фабрики. Руководители мини-бизнесов на ежедневной пятиминутке докладывают о полученных результатах. Они отражаются на общефабричной доске и на досках мини-бизнесов. Здесь же для сравнения представляют результаты прошлого и текущего годов, а также цели на следующий год, расписанные по месяцам и по неделям. И так по каждому направлению QCDSM и по каждому мини-бизнесу. Каждые полгода все команды фабрики встречаются вместе, оценивают результаты, полученные за прошедшие шесть месяцев, вырабатывают корректирующие действия на следующие полгода. Каждая МВА имеет свой контракт на год [8].

       Ценность этих собраний заключается  в том, что у любого сотрудника  есть возможность открыто высказывать свое мнение, предлагать идеи по улучшению. Другими словами — чувствовать себя частью управленческой команды фабрики. По результатам собраний составляется план улучшений, с анализа, выполнения которого начинается следующая встреча. Таким образом, все сотрудники знают, что такое цикл непрерывных улучшений PDCA [1] . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Обеспечение  качества на ООО «Дирол Кэдбери»

2.1 Система  обеспечение качества 

     Целью внедрения данного ключа на предприятии  является создание ориентированного на качество рабочего места с привлечением всех сотрудников и фокусом на предотвращение несоответствий.

     Достичь желаемой цели позволяют фундаментальные  принципы, а именно:

     - Обеспечение качества и безопасности производимой продукции;

     - Качество с первого раза;

     - Защита от ошибок;

     - Ориентация на клиента.

     Прежде  чем перейти к детальному разбору  каждого из них, считаю необходимым рассмотреть политику по качеству компании, которая неразделимо связана с этими принципами. В данной политике, носящей название «Качество во всём », «Дирол Кэдбери » обязуется:

     - Поставлять на рынок высококачественные продукты;

     - Гарантировать, что потребители и клиенты стоят на первом месте, и компания при-слушивается к их ожиданиям от качества и стоимости продукции;

     - Обеспечивать, чтобы всё, что касается имиджа компании, соответствовало утвержд-ённым стандартам, подкрепляло приверженность качеству и защищало репутацию «Дирол Кэдбери»;

     - Поддерживать культуру « делай все правильно с первого раза »;

     - Работать с системами управления качеством, которые проверяются в ходе аудитов и обеспечивают постоянное улучшение процессов;

     - Чётко распределять ответственность руководства за постановку и выполнение измеримых целей и задач в области обеспечения качества и безопасности производимой продукции;

     - Работать с сетью поставок и деловыми партнёрами с целью обеспечения качества во всей сети поставок;

     - Ставить постоянное улучшение во главу угла с целью обеспечения клиентов и потребителей лучшими продуктами и услугами;

     - Создавать атмосферу энтузиазма по поводу обеспечения качества, когда информация об успехах доводится до сотрудников, и все достижения поощряются и празднуются;

     - Пересматривать и обновлять данную политику по качеству, чтобы она постоянно отражала ценности компании и ожидания потребителей.

     Система менеджмента качества ООО «Дирол Кэдбери » сертифицирована на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008 [5]. Её можно графически представить в виде пирамиды, на вершине которой находится “Политика по качеству”, в соответствии с рисунком 3.

Рисунок 3 – Система менеджмента качества 

     Система управления качеством на предприятии  «Дирол Кэдбери » создана не просто для получения сертификата, она успешно функционирует и позволяет структурировать и оптимизировать работу, избегать утечки знаний в случае ухода ключевых сотрудников, своевременно внедрять придуманные усовершенствования, не повторять ошибок и экономить деньги. Как видно из политики организации, «Дирол Кэдбери » уделяет большое внимание качеству продукции. Для обеспечения должного уровня качества его необходимо контролировать.

     Контроль сырья и упаковки:

     - Сырьё и упаковка закупаются только у одобренных поставщиков, которые регулярно проходят аудиты со стороны «Дирол Кэдбери»;

     - Каждая партия сырья или упаковки сопровождается сертификатом качества поставщика;

     - Контроль входного сырья и упаковки специалистами лаборатории.

     Контроль  качества продукции в ходе производства:

     - Осуществляется операторами;

     - Продукция проверяется согласно утверждённым процедурам на всех стадиях производственной цепочки;

     - Некачественный продукт изолируется и маркируется как карантинный; специалисты принимают решение, что с ним делать дальше [3]. 

     Контроль  готовой продукции со стороны контролирующих инстанций:

     - В процессе сертификации продукции;

     - Во время ежегодного инспекционного контроля согласно графику.

     Контроль  готовой продукции со стороны сотрудников предприятия:

     - Во время контроля упакованного продукта со стороны операторов

     - По результатам закупки продукции в торговой сети

     На  фабрике «Дирол Кэдбери » применяются 7 типовых методов контроля качества, обеспечивающих простоту, наглядность и визуализацию, что делает их эффективными инструментами контроля: анализ Парето, диаграмма Исика-вы, контрольный лист, гистограмма, диаграмма разброса, линейная диаграмма и контрольная карта. Помимо качества большое внимание уделяется безопасности продукции, что просто необходимо ввиду того, что компания «Дирол Кэдбери » занимается выпуском продуктов питания. Обеспечить безопасность продукции позволяют внедрённые на производстве Хорошие производственные практики (GMP), санитарные и гигиенические нормы, а также система HACCP, позволяющая выявлять отклонения процесса от нормы (выход параметров за критические пределы) и своевременно выполнять корректирующие действия.  

     2.2 Ориентация на клиента 

     Качество  с первого раза – один из основных принципов производства и для  его реализации качество встраивается в процесс. Это позволяет решать основные причины проблем, внедрять системы защиты от ошибок, быстро предпринимать корректирующие действия и улучшать возможности процесса. Для выполнения оперативного контроля качества продукции на уровне оператора применяется ОКО-система. Она является частью производственного процесса и заключается в использовании операторами на рабочих местах ОКО-процедур, ОКО-форм, ОКО-стандартов (где необходимо) и инструкций по пользованию измерительным оборудованием (на участках, где оно используется). В этих ОКО-инструментах обозначены ответственные лица, формы, стандарты (например, наглядные образцы), действия до начала (подготовка), контроль и регистрация, корректирующие действия, указания по хранению и архивации форм. Ответственность за поддержание в рабочем состоянии и обновление ОКО-подсистем несёт специалист по обеспечению качества [3].

     Система защиты от ошибок Poka-Yoke предназначена  для предотвращения ошибок путём внедрения специальных систем, устройств или методов. Различают 3 типа систем Poka-Yoke: предупреждение, контроль, отключение/остановка. В качестве предупреждающих систем используются звуковой сигнал, световой сигнал или сообщение на дисплее оператора. К контрольным системам можно отнести термостаты и системы с датчиками веса. Примером систем Poka-Yoke с отключением может служить упаковочная машина, автоматически отключающаяся в случае сбоя. Особенно необходимо внедрение систем Poka -Yoke при критических условиях, таких как настройка оборудования, отсутствие стандартов, большой объём производства, «неудобное» рабочее место, плохая видимость/освещённость и т.п. [3].

     Данный  принцип находит отражение в миссии «Дирол Кэдбери»: работать сообща над созданием торговых марок, которые любят люди. Клиенты бывают не только внешние, но и внутренние. Только при условии реализации принципа клиент - поставщик в рамках компании и фокусе на удовлетворение потребностей внутренних клиентов компания в целом может удовлетворить внешних клиентов.

     В рамках работы с обратной связью важную роль играют жалобы. Жалобы в этом случае рассматриваются как «подарок », так как они являются «бесплатной » информацией о качестве продукции, дают идеи для улучшения и совершенствования продукта, а так же являются надёжным свидетельством лояльности потребителей.

     Для удержания недовольного клиента  применяется подход “решение проблемы = выявление и устранение проблемы +1”:

     - претензии покупателя /потребителя используются для выработки у него доброжелательного отношения к компании;

     - проблема не просто устраняется, компания предпринимает дополнительные меры, которые вызывают восхищение у покупателей /потребителей и запоминаются.

     Опыт  «Дирол Кэдбери » по внедрению  системы 20 ключей был отмечен как  успешный Юрием Николаевичем Самойловым (исполнительный директор Всероссийской  организации качества, генеральный директор ООО «Деловое совершенство ») в докладе «20 ключей – Система менеджмента совершенствования предприятия » на 9-й научно - практической конференции ОАО «Газпром » «Техническое регулирование в газовой и нефтяной промышленности » в 2007 году. «Качество, прежде всего » считал Томас Джей Питерс, один из ведущих мировых специалистов в области управленческого консультирования. С этим утверждением трудно поспорить, да и ни к чему. Обеспечение качества – неотъемлемая часть производственного процесса, реализуемая при помощи ряда специальных инструментов. Сочетание универсальных и специальных инструментов обеспечения качества на ООО «Дирол Кэдбери » позволяет добиться наилучшего результата [3]. 
 
 

     2.3 Система мотивации сотрудников 

     Каждый  сотрудник фабрики может представить  свои предложения по совершенствованию  бизнеса, занести их в базу инициатив предприятия. Для удобства в цехах установлены специальные терминалы, с помощью которых любой сотрудник может подать свое предложение. Идея рассматривается сначала экспертом, а потом руководителем мини-бизнеса, затем направляется в соответствующую малую группу для возможного последующего внедрения. Если идея реализуется и приносит дополнительный доход, то автор идеи получает разовую премию.