Внедрение BMP- систем

     Сбалансированные  показатели эффективности деятельности, используемые в Hyperion Performance Scorecard, представляют собой набор показателей, включающий внешние и внутренние, финансовые и нефинансовые индикаторы. Эти показатели информируют руководителей о произошедших событиях и потенциальных изменениях и обеспечивают возможность быстрого реагирования на внутренние и внешние факторы.

     Связь стратегии и оперативного управления. Hyperion Performance Scorecard позволяет проследить связь между стратегическими целями, критическими факторами успеха и конкретными действиями, необходимыми для достижения поставленных целей. Таким образом, система позволяет организациям контролировать реализацию стратегии как на обобщенном уровне, так и на уровне операционной деятельности.

     Контроль  достижения намеченных целей. Мониторинг показателей эффективности позволяет компании придерживаться выбранного курса и эффективно управлять изменениями для достижения поставленных целей бизнеса. Hyperion Performance Scorecard позволяет менеджерам оперативно

реагировать на отклонения от плана и появление  новых возможностей.[6]

     Представление информации. Hyperion Performance Scorecard содержит эффективные средства визуального анализа показателей, позволяющие одновременно сравнивать реальные достижения компании с поставленными целями, лучшими отраслевыми показателями или любыми другими ориентирами, а также контролировать динамику изменения ключевых показателей во времени. Система допускает различные варианты отображения данных и позволяет хранить текстовую информацию, комментарии и файловые вложения так, чтобы информация была доступна в рамках всего предприятия.

     Отчеты

     Система предоставляет несколько стандартных  типов отчетов, поддерживающих методологию  стратегического управления и позволяющих  пользователям просматривать и  оценивать результаты деятельности организации. Показатели деятельности могут рассматриваться по отдельности или сгруппированными в счетные карты. Система предусматривает графическое представления данных и возможности навигации по иерархии показателей (drill-down). Среди стандартных отчетов можно выделить следующие типы:

     1)Measure Performance — обзор подробной информации о ключевом показателе, включая расчетные формулы, и представление исторических данных в графическом или табличном виде;

     2)Scorecard Performance — обзор счетных карт, относящихся к элементам стратегической схемы, схемам сфер бизнеса и служащим, а также история изменений значений счетных карт;

     3)Employee Profile — предоставление общей информации о сотрудниках, отражение зон ответственности сотрудника, включая стратегические элементы, владельцем которых он является, и сферы бизнеса, в которых он работает. Здесь же представлен список показателей, для которых сотрудник должен вводить фактические или целевые значения;

     4)Result Collection — ввод/изменение фактических значений показателей;

     5)Initiative Status — мониторинг и изменение степени реализации инициатив, созданных для показателей и счетных карт;

     6)Strategy Maps — обзор стратегических карт, причинно-следственных связей и центров ответственноти.

     Отчеты  системы позволяют максимально  визуализировать информацию, что делает ее более пригодной для принятия решений. Одним из способов визуализации являются цветовые индикаторы. Например, индикаторы статуса эффективности (отражает текущий статус счетной карты) сделаны по аналогии с сигналами светофора: зеленый цвет означает, что значение показателя находится в целевом интервале, желтый — что результат находится в приемлемом интервале, но требует внимания, красный - что результат находится в неприемлемом интервале и требует решительных действий. Аналогичным образом построены индикаторы тренда, показывающие динамику изменения показателя или счетной карты по сравнению с прошлым периодом. К средствам визуализации также относятся графические отчеты. Примерами могут служить Scorecard Line- график, показывающий динамику изменений значений счетной карты за некоторый период времени, или отчет Scorecard MeasureRadar, отображающий все ключевые показатели счетной карты на радиусах одного круга. Перечисленные средства позволяют менеджерам быстро выделить из общей массы те показатели, значения которых дают повод для беспокойства.

     Оповещения.

     Система содержит механизм оповещений (alerts) — электронных сообщений, рассылаемых по электронной почте в случае возникновения определенных событий (изменения значений показателей, статуса целей, появления инициатив и др.)- Тип события, генерирующего оповещение, и текст сообщения определяются при настройке приложения. Получив оповещение, пользователь может активизировать ссылку, содержащуюся в теле письма, и перейти в соответствующую часть приложения. 

     Интеграция

     . Система Hyperion Performance Scorecard позволяет  организовать импорт данных из  любых внешних систем, включая бухгалтерские системы, ERP-системы и другие. Импортированные данные сразу же становятся доступными во всех использующих их отчетах. [2]

     2.4.Внедрение Hyperion Performance Scorecard  на примере многопрофильного холдинга. 

     В качестве практического примера приведем многопрофильный холдинг, включающий в себя производственную составляющую и дистрибуцию. До начала внедрения специализированной системы Hyperion Performance Scorecard холдинг заказчик не применял каких-либо методологий целевого управления, хотя и практиковал расчет ключевых показателей деятельности. Эти показатели рассчитывались для нескольких функциональных областей и входили в состав ежемесячного отчета руководству. Несмотря на несомненную полезность таких расчетов, структура целей и соответствующих им показателей была разработана только на бумаге. Фактически, информация в разрезе достижения организационых целей в отчетах не представлялась. Поэтому управленческая отчетность не характеризовала цели заказчика, их структуру и процесс их достижения.

     Как происходила процедура выбора? Специализированных программных продуктов для реализации методологии BalancedScorecard на российском рынке не так много, все они хорошо известны. Решение принималось на основе закрытого тендера, организатором которого выступил главный финансовый директор. Позитивным моментом стало то, что в отборе участвовали специалисты финансовых служб, службы персонала, других функциональных подразделений. Позже, в ходе реализации проекта, специалисты этих же подразделений принимали участие в разработке регламентных документов, методики расчета ключевых показателей деятельности, методики оценки достижения целей и дизайна форм отчетности.

      Проект внедрения предусматривал не только (и не столько) инсталляцию и настройку программного обеспечения, но и значительный объем работ методического и организационного характера. В частности, был разработан регламент формирования целевых значений ключевых показателей деятельности, порядок их расчета и методика оценки степени достижения целей. В регламенте формирования целевых значений ключевых показателей деятельности были выделены типовые структуры холдинга. Для каждой группы структур был разработан перечень показателей, указаны источники формирования целевых значений и ответственные за их предоставление. Также в регламенте устанавливалась ответственность руководителей подразделений за выполнение конкретных показателей. Методика расчета ключевых показателей деятельности была описана в Регламенте и Стандартах управленческого учета.

     Для оценки степени достижения целей использовались индикаторы результативности тех показателей, которые к ним относились. Формула расчета индикатора результативности была предусмотрена для каждого показателя (исходя из фактического и целевого значения).

     С точки зрения технологии, доступ к отчетным формам был выполнен по технологии тонкого клиента. Программное обеспечение, обеспечивающее функции целевого управления, было интегрировано с другими BPM-приложениями (бюджетирование, консолидация, анализ), с организацией централизованного хранилища данных, через которое были организованы все информационные потоки

     Результатом внедрения стало то, что руководители компании получили возможность осуществлять мониторинг достижения целей нескольких организационных структур холдинга, включая группу в целом, стратегические бизнес-единицы, региональные дирекции и предприятия.

     3.Внедрение  BMP- систем.

     Применение  BPM обеспечивает ряд преимуществ для бизнес-пользователей. Во-первых, это сокращение разрыва между потребностями бизнеса и ИТ реализацией. Опыт финансовой корпорации First Horizon, применившей BPM в области долгосрочного ссудного и ипотечного кредитования, продемонстрировал, что наряду с сокращением издержек на выполнение процесса и повышением качества принимаемых решений, решение обеспечило сокращение времени ИТ реализации приблизительно на 25-30%, по сравнению с использованием альтернативных методов разработки.

     Что означает быстрое реагирование на потребности  бизнеса? В первую очередь это  способность быстро настроить бизнес-процессы компании в соответствии с потребностями  сегодняшнего дня. Вчера был актуален процесс выдачи кредита, а сегодня  на первый план вышел бизнес-процесс сбора просроченной задолжности. На рис.1 изображен один из вариантов реализации кредитного процесса. Создание данного процесса занимает от 2 до 3 недель, причем одной из наиболее затратных по времени операций является интеграция с банковской системой.

     Рис 1.Обработка кредитной заявки

     Когда встала задача реализовать обратный процесс – сбора просроченной задолжности, время разработки нового процесса оказалось сопоставимо, хотя количество шагов и логика процесса значительно сложнее. При этом ранее  сделанная интеграция с БИС оказалась повторно применимой, что существенно сократило время разработки.

     Рис.2. Возврат задолженности

     Приведенный пример доказывает, что скорость реакции, исчисляемая неделями, выгодно отличает BPM от альтернативных ИТ технологий. Высокая скорость достигается за счет того, что разработчик и бизнес-аналитик работают в одной команде над единой моделью бизнес-процесса. Простая и интуитивно понятная модель позволяет согласовать детали с бизнес-пользователями. На этапе верификации исполняемой модели происходит подстройка под пользовательские требования.

     Применение BPM обеспечивает руководство рычагами управления компанией, позволяет использовать время как управленческий ресурс и реализовать новейшие управленческие концепции. По образному выражению Хаммера и Чампи, «управлять компанией, ориентируясь на достигнутые финансовые или производственные показатели все равно, что управлять машиной, глядя в зеркало заднего вида». Существующие сегодня БИС, ERP, CRM системы фиксируют случившееся, но не контролируют исполнение. Иначе говоря, они являются средствами контроля, тогда как средства процессного управления, реализуемые с помощью BPM, являются рычагами управления компанией.

     Управлять – значит уметь приводить объект управления в целевое состояние, уметь дать ответ на вопросы: «что надо делать для достижения конкретной цели?» и «кто это должен сделать?»

     Финансовые  результаты внедрения  BPM

     Банк JPMorgan, использующий BPM для управлением  процессом открытия банковского  счета, добился сокращения времени обработки заявления на открытие счета на 65%, уменьшил избыточность операций на 30-50%, повысил производительность труда на 70%.

     Банке Royal Bank of Scotland использует BPM для автоматизации  работы со счетами заказчиков, что  позволило сократить время открытия счета на 80%, уменьшить расходы на управленческий аппарат на 50%, повысить производительность труда на 40%.

     Компания Global Home Loans благодаря BPM не только добилась стандартизации процессов выдачи кредита  для всех 45 центров обработки, но и обеспечила контроль за прохождением заявки в реальном времени, а так же добилась оптимизации загрузки и исключения перегрузок за счет перераспределения заявок между центрами обработки.

     В отчете Gartner отмечается, что применение BPM в процессах открытия счетов, выдачи ипотеки и кредита не только повышает эффективность работы и улучшает качество обслуживания, но помогает выявить случаи мошенничества, что дает новое качество управление рисками. Повышение прозрачности совершаемых банковских операций и аудиторский след всех действий помогают банку лучше соответствовать требованиям регулятора рынка. При этом немаловажно, что банки движутся в сторону «безбумажных» полностью цифровых технологий.