Внедрение BMP- систем

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО  «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ  ПРАВА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  СОЦИОЛОГИИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Автор работы: студентка группы 25ИМ801

_______________.

(подпись) 

Научный руководитель: к.с.н., доцент

_______________

     (подпись) 
 
 
 
 

Тюмень 2011 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава1. Проблемные области…………………………………………………….3

Глава2. Business performance management и корпоративное управление……..7

2.1. Философия и технология ВРМ……………………………………………....7

2.2.Стратегический уровень BPM………………………………………………12

2.3..Hyperion Performance Scorecard……………………………………………16

2.4.Внедрение Hyperion Performance Scorecard  на примере многопрофильного холдинга……………………………………………………21

3.Внедрение BMP- систем………………………………………………………23

Заключение

Литература 
 

 

 

Введение

     Проблема  управления эффективностью бизнеса  становится все более популярной. Необходимость повышения эффективности  бизнеса для национальной экономики  обуславливается многими очевидными факторами. В конце 80-х годов прошлого века экономика нашей страны рухнула и даже сейчас слабо восстановлена. В новое время следует говорить не просто о восстановлении утраченных позиций, но и о серьезных качественных преобразованиях. Повышение эффективности предприятий является необходимой мерой, ключом к решению этой задачи являются информационные технологии.

     Следует отметить, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя выбрать наиболее подходящий метод управления эффективностью на своем предприятии таким образом, чтобы он органично вписывался в специфику его работы.  
Средства управления эффективностью бизнеса позволяют компаниям лучше связать конкретную деловую активность со стратегическими целями за счет усиления контроля, обеспечения более детальной информации для анализа и улучшения взаимодействия между сотрудниками и отделами. Тщательное управление этими связями часто становится мощным источником конкурентоспособности. Конкуренты, не использующие технологии управления эффективностью бизнеса, испытывают трудности в координации этих связей, а также в разрешении противоречий в своих организациях. [3]

     Цель  моей работы -обозначить проблемные области, в которых средства управления эффективностью бизнеса могут оказать непосредственное влияние на его функционирование, дать характеристику ВРМ-системам, рассмотреть эффективность BPM-систем на реальных примерах.

     1.Проблемные  области

     Исследования, проведенные корпорацией Hyperion[1], показывают, что применительно к ВРМ можно выделить семь проблемных областей управления:

1)рассогласование стратегии и текущей деятельности;

2) локальный характер оптимизации;

3) низкая оперативность реагирования;

4) управленческие решения, основанные на ненадежной информации;

5)медленные темпы улучшений;

6)скрытые знания;

7) недостижение поставленных целей.

     Рассогласование стратегии и текущей  деятельности

     В идеале деятельность любой части (бизнес-единицы, подразделения) предприятия должна способствовать решению задач, стоящих перед компанией в целом. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Любое подразделение имеет свои интересы, и чаще всего они лишь частично соответствуют интересам компании. В результате постоянно возникают ситуации, подобные той, которая описана в известной басне про лебедя, рака и щуку. Ресурсы расходуются впустую, эффективность падает. Ситуация еще более усугубляется, если стратегический план время от времени корректируется с учетом постоянно меняющихся экономических условий.

     Подход ВРМ позволяет сфокусировать внимание менеджеров всех уровней и всех подразделений на достижении глобальных целей, стоящих перед компанией в целом.

     Теоретики ВРМ назвали это свойство стратегическим фокусированием (strategic focus). Глобальные цели распределяются по всей организации и пронизывают все подразделения. Конечно же, подразделения, как и раньше, будут преследовать свои локальные цели, но теперь эти цели будут полностью соответствовать генеральной линии высшего руководства.

     Локальный характер оптимизации

     Вполне  естественно, что руководитель любого подразделения стремится оптимизировать состояние дел на своем участке. Но даже в условиях, когда внимание всех локальных менеджеров сфокусировано на одних и тех же стратегических задачах, может сложиться такая ситуация, что локальная оптимизация будет происходить (осознанно или нет) за счет других подразделений. Заметим, что это — главная причина провала многих проектов внедрения систем управления, основанных на ключевых показателях эффективности. ВРМ подходит к этой проблеме с позиций так называемого коллаборативного управления (collaborative management) путем подробного описания взаимосвязей между различными бизнес-единицами и их процессами управления. Отношения сотрудничества не просто провозглашаются, они имеют вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами становится экономически выгодно, ведь в условиях кооперации затраты на управление снижаются, в результате чего каждое подразделение повышает свои шансы на успех.

     Низкая  оперативность реагирования

     Даже  если организация стратегически  сфокусирована и в ней налажены отношения сотрудничества, процесс  управления может быть существенно осложнен наличием бюрократических процедур, подавляющих инициативу и чувство ответственности. Это свойственно прежде всего организациям, построенным по административно-командному принципу.

     Концепция ВРМ, наоборот, стремится к наиболее быстрому реагированию на возникающие  ситуации (business agility), что крайне важно  при работе на изменчивых, конкурентных рынках. Важно отметить, что быстрота реагирования достигается не только за счет скорости принятия решений, но и за счет децентрализации процесса управления, делегирования полномочий и повышения ответственности. 
 

     Управленческие решения, основанные на ненадежной информации

     Для того чтобы управленческие решения были экономически обоснованными , менеджер должен владеть адекватной информацией, причем информация эта должна быть доступна в форме, удобной для анализа. Критерии качества управленческой информации хорошо известны: уместность, достоверность, сопоставимость, понятность. Без качественной информации любое решение или план не могут считаться обоснованными, а менеджеру приходится работать на ощупь, полагаясь главным образом на свою интуицию.

     С точки зрения ВРМ, решения должны быть основаны на фактах, что достигается путем использования обработанных и проанализированных данных, полученных из надежных, контролируемых источников. В этом отношении принципы ВРМ соответствуют подходам, заложенным в системах бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI).

     Медленные темпы улучшений

     Хороший менеджер всегда ищет пути наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и возможностей. Один из методов, хорошо зарекомендовавших себя на практике, — моделирование различных сценариев (анализ «что - если»). Тем не менее зачастую это удается сделать лишь на уровне отдельного подразделения или бизнес-единицы. ВРМ предусматривает применение принципов ситуационного анализа, но переносит их на корпоративный уровень. Для моделирования и анализа сценариев используются распределенные бизнес-модели, в создании которых участвуют разные подразделения, объединенные принципом коллаборативного управления. Так ВРМ поддерживает инновационный процесс и ускоряет наступление позитивных изменений.

     Скрытые знания

     Бизнес  генерирует огромное количество информации, большая часть которой скрыта от людей, способных эффективно ее использовать. Нередко важная информация оказывается погребенной где-то в недрах электронных таблиц, причем сам факт ее существования бывает известен только ее создателю. В результате ценная информация, хранимая одним менеджером, становится недоступной для других, а при переходе сотрудника на другой участок накопленные им знания оказываются потерянными для преемников.

ВРМ предусматривает  прозрачность информации путем документирования и каталогизации всех видов управленческой информации, включая неструктурированные данные. В результате информация становится доступной и может быть получена с применением стандартных процедур и с детализацией, достаточной для принятия решений.

     Недостижение  поставленных целей

     Даже  самые лучшие планы и самые  правильные решения становятся бесполезными, если они не претворяются в жизнь и не приносят реальных результатов.

     Подход ВРМ — это нацеленность на результат. Этот результат достигается путем трансформации стратегий и целей в конкретные действия с последующим доведением конкретных заданий до конкретных исполнителей.

     В случае изменения обстановки планы  не утрачивают своей реалистичности, поскольку система управления способна фиксировать текущее состояние в режиме реального времени и моделировать предстоящие действия.

     При этом достигается полная интеграция управления, поскольку ВРМ предусматривает тесное взаимодействие с операционными системами управления, такими как ERP, CRM, системы управления персоналом и т.д.

 

     2.Business performance management и корпоративное управление

     2.1. Философия и технология ВРМ

     ВРМ — это совокупность интегрированных  циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение как к финансовой, так и к операционной деятельности организации. ВРМ позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей. Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

     Понятие ВРМ-система может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих ее практическую реализацию).

     Элементы  системы управления

     Как система управления ВРМ представляет собой комбинацию четырех основных элементов, к которым относятся:

     -участники процесса управления;

     -интерактивные бизнес-процессы управления;

     -методы управления;

     -информационные системы и технологии.

     Участники процесса управления

     С организационной точки зрения, любой бизнес может быть представлен как иерархическая совокупность групп людей (команд), отвечающих за определенные участки работы. Каждый из этих участков должен быть определенным образом организован и должен находиться под контролем, что ведет к появлению вторичных функций — управленческих.

     Управленческие  функции тоже реализуются специальными группами людей — управленческими командами, миссия которых состоит в мобилизации имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей.

     Участниками процесса управления являются лица, принимающие решения, а также участвующие в подготовке и реализации этих решений. К этой категории относятся владельцы (акционеры) компании, менеджеры разного уровня, ассистенты менеджеров, специалисты. Все это так, но концепция ВРМ смотрит на процесс управления несколько шире, ведь есть люди, которые не участвуют в управлении непосредственно, но, тем не менее, оказывают на этот процесс существенное влияние. Это прежде всего те, кем управляют: сотрудники предприятия, а также внешние по отношению к компании лица: клиенты, поставщики, партнеры, представители органов государственного регулирования, отраслевые аналитики и др.

     ВРМ подходит к задачам управления комплексно и, следовательно, признает в качестве участников процесса управления всех причастных лиц, включая и тех, кто лишь оказывает влияние на этот процесс. [13]

     Бизнес-процессы управления

     В самом общем случае действия участников процесса управления укладываются в циклическую схему из трех составляющих: