Внедрение BMP- систем

     — осознание того, как работает бизнес и каковы его движущие силы (этот аспект в англоязычной литературе обозначается емким но, опять же, непростым для адекватного перевода словом insight), определение стратегии и постановка целей;

     — разработка планов, призванных обеспечить достижение поставленных целей;

     — практические действия по реализации планов.

     Заметим, что на каждой стадии имеет место  как взаимодействие (более или менее тесное) участников процесса управления, так и информационный обмен: получение, обработка и распределение определенной информации. Таким образом, управленческий бизнес-процесс можно определить как ряд взаимосвязанных управленческих операций и соответствующих информационных потоков. Примерами управленческих процессов могут служить стратегическое управление бизнесом, управление долгосрочным финансированием, управление разработками новых продуктов, управление наличностью и т.д. Собственно говоря, концепция ВРМ не привносит ничего нового в отдельные процессы управления. Но в то же время ВРМ позволяет сфокусировать внимание на другом: насколько применяемые методы и технологии управления соответствуют интересам компании и не являются ли они лимитирующим фактором с точки зрения эффективности ее деятельности.

     Методы  управления

     Как уже говорилось, концепция ВРМ  сама по себе не является управленческой методологией. ВРМ — это подход, своего рода механизм, который опирается на существующие теории и методы управления и приводит их в действие в соответствии с учетом особенностей конкретного предприятия. При этом ВРМ не только вовлекает управленческие теории и методы в практику корпоративного управления, но и стремится увязать их в единый комплекс, основываясь на глубоком осознании задач компании и движущих сил бизнеса.

     В основном любая методология управления содержит два уровня: концептуальную основу и конкретные практические методики. Первый из них включает наиболее общие методы и подходы, не зависящие от условий, в которых работает конкретное предприятие. Сюда относятся различные методы управленческого учета, финансового и производственного планирования, целевого управления, а также требования к представлению финансовой отчетности. Все эти методы и подходы достаточно подробно описаны в деловой литературе, а некоторые из них (такие, как требования к финансовой отчетности) закреплены в международных и национальных нормативных документах.

     На  общетеоретических принципах строятся конкретные методики управления, которые разрабатываются с учетом особенностей тех или иных предприятий и, как правило, закреплены в соответствующих корпоративных стандартах. Такие методики иногда называют управленческими практиками (management practices). Набор методик, как правило, должен включать:

     — принципы определения целей и  регламент их согласования;

     — поддержку моделей бизнес-единиц и определение влияющих на них факторов;

     — принципы разработки и согласования планов;

     — мониторинг достигнутых и прогнозируемых результатов;

     — оценку отклонений прогнозных значений от целевых, применение этой информации для повышения эффективности деятельности и управления;

     — регламент взаимодействия заинтересованных сторон.

     Информационные  системы

     Наконец, последний элемент ВРМ — это  информационные системы, которые дают возможность участникам процесса управления реализовать методики и бизнес-процессы управления на практике.

     Что представляет собой информационная система с точки зрения участника процесса управления, например менеджера? По сути дела, информационная система должна обеспечить ему персонифицированный (то есть учитывающий его персональную роль в процессе управления) взгляд на состояние бизнеса. Прежде всего, это своего рода панель управления (dashboard), оснащенная приборами, показывающими целевые и текущие значения ключевых показателей эффективности бизнеса (key performance indicators, KPIs). Но этого недостаточно, нужны еще и дополнительные средства, позволяющие планировать, анализировать, моделировать, то есть обеспечивать все то, что переводит целевое управление в практическую плоскость.

     Такая информационная система обязательно должна охватывать всю компанию и предусматривать совместный доступ к данным, чтобы все участники процесса управления имели возможность обмениваться необходимой информацией. Важным моментом является взаимодействие информационной ВРМ-системы с транзакционными системами — ERP, CRM и другими (либо через хранилище данных, либо напрямую): без этого невозможна интеграция стратегического управления с оперативным.

     Цикл  управления в ВРМ-системе

     В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления, включающего:

     — определение целей развития;

     — моделирование факторов, определяющих достижение этих целей, и имеющихся ограничений;

     — планирование действий, ведущих к  достижению поставленных целей;

     — постоянный мониторинг, позволяющий  отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана;

     — анализ достигнутых результатов, позволяющий  лучше осознать природу «носителей эффективности»;

     — составление финансовой и управленческой отчетности,  помогающей руководителям принимать экономически обоснованные решения.

     2.2. Стратегический уровень BPM

     Успех организации во многом связан с грамотно продуманной стратегией развития, разработкой и выполнением стратегических планов. Однако даже гениальная стратегия не приведет к успеху, если фактическая деятельность не будет направлена на реализацию поставленных в ней целей.

     Современные топ-менеджеры нуждаются в методах, позволяющих связать стратегические планы, разработанные на верхнем уровне управления организацией, с оперативными действиями, осуществляемыми средним звеном менеджмента и рядовыми сотрудниками. Решение именно этой задачи является основной целью концепции Business Performance Management. ВРМ объединяет стратегию организации, систему показателей, текущие действия и выполняющих их людей в единую систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей компании. Этот подход позволяет менеджерам использовать знания о своей компании для достижения долгосрочных целей путем планирования и осуществления необходимых организационных преобразований. Это постоянный процесс, затрагивающий всю компанию, а не какие-либо отдельные подразделения или операции.

     Для обеспечения взаимосвязи стратегического  и тактического уровней управления является целесообразным применение специализированных информационных систем, реализующих принципы таких управленческих концепций, как Balanced Scorecard, tableau de bord и некоторых других. Именно поэтому соответствующие информационные системы являются неотъемлемой составляющей ВРМ-комплекса.

     Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направлять деятельность компании на достижение глобальных целей, а затем оценивать степень достижения этих целей.

     Цели  определяют направление развития компании и обычно декомпозируются сверху вниз: от общекорпоративных ориентиров до конкретных нормативов и действий. В свою очередь, в показателях  выражаются результаты действий, предпринятых для достижения поставленных целей, и они агрегируются снизу вверх. Топ-менеджеры, находящиеся на самом верху управленческой пирамиды, определяют стратегию организации и задачи, которые надо выполнить, чтобы реализовать существующую стратегию. Поставленные ими задачи распределяются между нижестоящими сотрудниками организации. С другой стороны, сотрудники выполняют действия, необходимые для решения поставленных задач, и сообщают вышестоящим менеджерам о фактических результатах посредством показателей деятельности

     Часто формулирование целей дополняется  идентификацией критических факторов успеха (critical success factors, CSFs) — набором ограниченного количества областей, успех в каждой из которых обеспечивает большую часть успеха бизнеса. Считается, что здесь в полной мере проявляется известный принцип 80/20: успех в 20% областей (критические факторы успеха) обеспечивает 80% общего успеха всей организации. [7]

     В иерархии элементов стратегии критические  факторы располагаются под определенной стратегической целью и устанавливают, какие процессы приводят к ее достижению. Иначе говоря, критические факторы успеха сообщают, что именно является важным для достижения стратегических целей. Как правило, критические факторы разрабатываются командой, ответственной за реализацию стратегии, которая подчинена высшему руководству компании.

     Кроме того, необходимо регулярно проверять  адекватность предположений о причинах и следствиях (стратегических, финансовых, операционных) путем их пересмотра и тестирования.

     В конечном счете разработка стратегии должна привести к определению и практической реализации конкретных мер (действий), направленных на достижение поставленных целей. Следуя за элементами, определяющими направления развития и факторы успеха, действия конкретизируют, что именно должны делать сотрудники организации, когда именно и в какой последовательности. Действия систематизируются и представляются в виде стратегического бизнес-плана.

     Мониторинг  достижения целей

     После того как цели поставлены и декомпозированы  на нижестоящие уровни управления, возникает задача обеспечения обратной связи. Для этого в компании должна существовать система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей. Речь идет о показателях эффективности -специальных измерителях, которые позволяют сопоставить достигнутый уровень с тем уровнем, который считается целевым. Этот процесс, как и процесс целеполагания, тоже носит многоуровневый характер и отражает иерархию корпоративного управления. Но если система целей формируется по принципу «от общего к частному», то есть сверху вниз, то сбор и обобщение показателей эффективности происходит снизу вверх: от частных показателей, формируемых в низовых звеньях, к агрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

     Обратная  связь не только позволяет констатировать отклонение текущего состояния относительно желаемого, но и обеспечивает важную информацию для уточнения целевых значений и сроков, которые были установлены ранее. Ведь, так или иначе, определение целевых параметров предусматривает использование различных оценок и допущений, которые зачастую базируются на неполной, недостаточно достоверной или даже субъективной информации. В таких случаях обратная связь позволяет более точно оценить текущую ситуацию, убедиться в правильности (или ошибочности) первоначальных допущений, а в случае необходимости — скорректировать исходные предпосылки и на этой основе либо подтвердить правильность поставленных целей, либо скорректировать их. В любом случае, в результате пересмотра система целей предприятия становится более адекватной, что в конечном счете способствует эффективности развития организации.

     2.3 Hyperion Performance Scorecard

     Hyperion Performance Scorecard — специализированный программный продукт, позволяющий объединить стратегические цели и оперативные задачи компании и организовать комплексный мониторинг процесса реализации стратегии. За последние годы большую популярность приобрела методология Balanced Scorecard, предусматривающая формирование системы сбалансированных показателей и реализующая принципы целевого управления предприятием. Помимо Balanced Scorecard, система Hyperion Performance Scorecard поддерживает и другие методики — Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Baldridge Criteria, — а также позволяет создавать модификации стандартных методик.

     Сбалансированная  система показателей  эффективности