Влияние организационной культуры на деятельность организации

      1. «Индивидуализм-коллективизм». По этому признаку оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников.

      Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

1. работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье)и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
2. взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
3. продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
4. руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
5. социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
6. отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношении (т.е. оценивается сама личность) [9, c. 40].

      Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1. сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивая собственные интересы;
2. организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу;
3. продвижение по службе происходит на основе компетенции индивида;
4. руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных;
5. социальные связи внутри организации характеризуются дистанционностью;
6. отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельности личности) [10, c. 88]. Исходя, из этого можно заключить, что если коллективистская организационная культура предполагает принятие решений на основе личностных отношений, то индивидуалистская культура делает упор на формально-деловые.

      2. «Большая  – малая дистанция власти». На основе данного признака характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Для характеристики различий в структуре управления организацией, системе распределения ролей используются 
понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. При этом высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия принимается как природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники  опасаются  выражать  свое  мнение,  высказывать  несогласие,  не  слишком  доверяю друг  другу.

      В  свою  очередь  низкий  индекс  означает,  что  в  организации  довольно  четко  обозначено  неравенство  ролей,  а  иерархическое  руководство  ориентируется  на  удобный  для  работников  стиль  управления,  право  первенствует  по  отношению  к  силе,  высшие  руководители  доступны,  для  изменения  существующей  иерархии  достаточно  перераспределения  власти.  Между  управляющими  и  подчиненными  существует  скрытая  гармония,  а  между  рядовыми  сотрудниками   – солидарность.

      3. «Сильное – слабое  избегание  неопределенности».  В  своих  исследованиях  Г.  Хофстеде  отмечает,  что  в  организациях  с  высоким  индексом  стремления  к  избеганию  неопределенности  руководители  в  большой  степени  заняты  частными  вопросами  и  деталями,  они 
ориентированы  на  выполнения  задания  и  более  или  менее  постоянны  в  своем  стиле  управления,  не  любят  принимать  рискованных,  решений  и  брать  на  себя  ответственность.

      В  организациях  с  низким  индексом  избегания  неопределенности  руководители  предпочитают  заниматься  стратегическими  вопросами,  они  ориентируются  на  людей  и  придерживаются  гибкого  стиля  руководства,  готовы  принимать  рискованные  решения  и  брать  всю  полноту  ответственности  на  себя.

      4.«Маскулинизация-феминизация».  Этот  параметр  организационной  культуры  отражает  мотивационную  направленность  персонала  на  достижение  цели  и  выполнения  задания.  Название  этого  параметра  связано  с  осмыслением  традиционных  семейных  ролей  мужчины  и  женщины.  Мужчина,  как  правило,  демонстрируя  силу,  должен  обеспечивать  жизнь  семьи,  а  женщина   – заниматься  улучшением  качества  жизни,  то  есть  ориентацию  на  выполнения  задания.  Основные  различия,  выявленные  Г.  Хофстеде,  позволяют  сделать  вывод,  что  в  «мужских»  организационных  структурах  гуманизация  труда  понимается  как  возможность  быть  признанным,  самореализовываться,  сделать  карьеру.  В  «женских»  же  организационных  культурах  гуманизация  труда  рассматривается  прежде  всего  как  наличие  постоянного  внимания  к  сотрудникам,  хороших  отношений  между  членами  организации.

      Не  менее  известна  типология  управленческих  культур  американского  социолога  Ч. Хэнди.  Каждому  из  типов  он  присвоил  имя  соответствующего  олимпийского  бога.

      Культура  власти,  или  Зевса.  Ее  существенный  момент   – личная  власть,  источником  которой  является  обладание  ресурсами.  Организации,  исповедующие  такую  культуру,  имеют  жесткую  структуру,  высокую  степень  централизации  управления,  немногочисленные  правила  и  процедуры.  Они  авторитарны,  подавляют  инициативу  работников,  осуществляют  жесткий  контроль  над  всем.  Успех  предопределяется  квалификацией  руководителя  и  своевременностью  выявления  проблем.  Все  это  позволяет  быстро  принимать  и  реализовывать  решения  в  условиях  острой  конкуренции.  Такая  культура  характерна  для  молодых  коммерческих  структур.

      Ролевая  культура,  или  культура  Аполлона.  Это  бюрократическая  культура,  которая  основывается  на  системе  правил  и  инструкций,  характеризующаяся  четкой  специализацией,  распределением  ролей,  прав,  обязанностей,  ответственности,  специализацией  участков,  словом  всем  тем,  что  обеспечивает  административный  успех,  она  негибка,  препятствует  инновациям,  затрудняет  изменения.  Источником  власти  здесь  является  должность,  а  не  индивидуальные  качества  руководителя.  Такая  управленческая  культура  свойственна  крупным  корпорациям  и  государственным  учреждениям.

      Культура  задачи,  или  Афины.  Эта  культура  приспособлена  к  управлению  в  экстремальных  условиях  и  постоянно  меняющихся  ситуациях,  поэтому  основное  внимание  уделяется  быстроте  решения  проблем.  Она  основывается  на  сотрудничестве,  коллективной  выработке  идей,  общих  ценностях.  Власть  покоится  здесь  на  компетентности,  профессионализме  и  обладании  информацией.  Это  – переходный  тип  управленческой  культуры,  способный  перерасти  в  один  из  предыдущих.  Он  свойственен  проектным  организациям.

      Культура  личности,  или  Диониса.  Она  связана  с  эмоциональным  началом,  основывается  на  творческих  ценностях  и  объединяет  людей  для  достижения  их  личных  целей.  Решения  здесь  принимаются  на  основе  согласия,  поэтому  задачей  власти  является  координация.  Считается,  что  на  стадии  зарождения  организации  в  управлении  ею  преобладает  культура  власти;  стадию  стабильного  развития  –  культура  задачи  или  культура  личности;  в  кризисе  предпочтительна  культура  власти [11, c. 184-186].

      В  зависимости  от  состояния  основных  элементов  организационной  культуры  и  степени  ее  влияния  на  организацию  принято  подразделять  на  сильную  и  слабую.

      Сильную  культуру  отличает:

1. четкость  выражения  ее  элементов;
2. согласованность,  непротиворечивость  элементов;
3. принятие  культуры  всеми  или  большинством  руководителей  и  персонала;
4. практическая  реализация  провозглашенных  целей,  ценностей,  норм  и  правил  в  повседневной  деятельности  организации.

      Несмотря  на  выделенные  отличия,  сильную  культуру  не  стоит  рассматривать  как  монолитное  образование,  так  как  она  открыта  любому  влиянию,  допускает  гласность  и  диалог  между  всеми  участниками  организации  и  внешним  окружением.  Другими  словами  она  допускает  некоторые  вариации,  которые  обозначаются  понятие  «субкультуры  организации»  и  отражают  особенности  трудовой  деятельности,  своеобразие  персонала  и  стиль  руководства  в  отдельных  структурных  подразделениях  организации.  Важно,  однако,  чтобы  проявления  субкультуры  в  организации  не  противоречили  и  не  противодействовали  ее  культуре.  Такая  организационная  культура  объединяет  все  лучшее,  что  привносится  в  организацию,  и  от  этого  она  становиться  только  сильней.

      Слабая  культура  практически  не  содержит  общих  ценностей  и  норм;  у  каждого  элемента  организации  они  –  свои,  причем,  зачастую  противоречащие  другим.  Как  правило,  носителями  организационной  культуры  являются  представители  администрации,  вследствие  чего  реализация  такой  культуры  носит  эпизодический  характер.  Показателем  слабости  организационной  культуры  является  также  распространение  «двойного  стандарта»,  «двойной  морали»,  когда  провозглашенные  цели,  ценности  и  нормы  не  поддерживаются  реальными  действиями  и  поступками.  Нормы  и  ценности  слабой  культуры  легко  поддаются  внутреннему  и  внешнему  влиянию  и  изменяются  под  его  воздействием.  Такая  культура  разъединяет  участников  организации,  противопоставляет  их  друг  другу,  затрудняет  процесс  управления  и  приводит  к  ослаблению  организации.

      Бесспорная  культура  характеризуется  небольшим  количеством  неукоснительно  исполняемых  ценностей  и  норм,  при  необходимости  сознательно  корректируемых.  Такая  культура,  не  допускающая  спонтанного  влияния  как  извне,  так  и  изнутри,  является  закрытой  (закрытость  культуры   – это  нежелание  видеть  недостатки,  выносить  сор  из  избы,  стремление  сохранить  показное  единство).  Закрытая  культура  формально  объединяет,  но  одновременно  подавляет  персонал,  поэтому  и  не  становится  решающим  моментом  его  мотивации.

      В  то  же  время  соотношение  между  открытостью  и  закрытостью  культуры  должно  быть  оптимальным.

      Сила  культуры  определяется  тремя  моментами:  глубиной  ее  проникновения  в  организационные  отношения,  широтой  распространения  и  степенью  охвата  членов  организации,  ясностью  провозглашаемых  приоритетов [3, c. 187].

      Нужно  иметь  в  виду,  что  как  сильная  культура,  так  и  слабая,  могут  быть  эффективными  в  одном  и  неэффективными  в  другом  отношении.  Пока  однозначных  связей  между  силой  культуры  и  успехом  не  выявлено.  Но  все  же  наиболее  сильные  фирмы  обладают  и  сильной  культурой.

      Так  или  иначе,  на  основе  сочетания  параметров  организационной  культуры  можно  установить  такие  важные  характеристики,  как  стиль  управления,  потенциальные  возможности  возникновения  в  них  конфликтов,  характер  их  протекания  и  способы  их  разрешения,  сделать  заключение  и  совместимости  организаций  и  возможных  последствиях  объединения  для  каждой  из  них.

      2.2 Управление организационной культурой 

      Отношение менеджмента к организационной  культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько  она сама управляема. Управляемость культуры во многом зависит от ее источника.

      Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

      Если  культура формируется как результат  взаимодействия индивидуальных культур  членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

      На  нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

      Каждый  из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.

      Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

      во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

      во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся  культуру. Даже если эти действия будут  осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала  и вряд ли будут особо успешными;

      в-третьих, принимать решения частично в  рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

      в-четвертых, предпринимать при необходимости  шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

      Возможны  следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.